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PMC（计划）管理的职能是统筹，是负责从订单接收到成品成功送达客户整个过程的统筹.协调.控制.管理，PMC部门在生产计划与物料控制层面是所有生产部门的上司，只有这样PMC才能发挥统筹职能，才能保证客户订单准时交货，而不至于交期延误，生产管理中生产计划方面的职能是执行，按照PMC下达的指令不折不扣的执行到位，综合来看，计划管理和生产管理都很重要。
一.PMC部门相当于人的“大脑中枢”，而生产管理相当于人的手和脚。
PMC部门是一个统筹部门，是站在公司和客户的角度，以客户订单为导向，聚焦客户订单交期，负责从订单接收.订单评审.生产主计划.物料计划.申购采购.物料跟催.仓库出入库管控.生产车间计划等等28个流程管控点，要做到这28个流程控制点都处于受控状态，才能确保PMC的各项指令处于受控状态，人的“大脑”才是正常，才能高效协同支配人的手和脚，人才能跑的更快，若是人的“大脑”出现问题了，手和脚都不听使唤，那么这个人一定得了精神病，这样的后果很严重。
部门只要发挥职能做到保质保量快速出货，为公司积累更多的现金流，公司效益才会好。
很多工厂为什么效益不好？一般都是订单问题，但是也有不少是现金流周转不开的问题，很多工厂的PMC部门形同虚设或者根本没有PMC部门，各部门各自为政，占山为王，具有很严重的本位主义，形成了部门壁垒，生产部门负责人自己安排生产任务，把好做的订单拿来作为讨好员工的筹码，不好做的订单丢在一边，笼络人心形成自己的“小圈圈”，俨然不顾客户交期的紧急程度，直到高层领导或者老板亲自出现交代，生产负责人才会安排完成不好做的订单。
这样做的后果，就会出现三高问题，原材料库存堆积如山，半成品堆积如山，成品堆积如山，采购部门采购的物料都是不急的，急的还有可能没有回来，生产部门生产的半成品根本不是客户急用的产品，还在天天加班生产不急的产品，堆积如山的成品都不是客户急要的产品，而急要的产品还没有生产出来，公司的现金流都被三高给透支干净了，公司的现金流全部变成了物料.半成品.成品等货物，而没有做到货物快速发货，货物没有快速周转怎么会有正常的现金流，公司不能保证正常的现金流，企业的效益怎么会好？
工厂一切管理的前提就是要做到快速出货。
三.PMC部门负责人做事的权利很大，但是从岗位级别来说，与生产部门负责人是平级。
PMC部门在生产计划与物料控制层面是所有生产部门的“上司”，只能说明PMC部门负责人做事的权利比较大，做好生产计划与物料控制的统筹工作，而不参与其他部门内部管理工作，而生产部门负责人负责生产部门人.机.物.法.环境等五大方面的日常管理工作，PMC负责人负责“串联”的工作，而生产部门负责人负责“点”的工作，PMC负责人负责负责把采购.生产.技术.品质.仓库.物流.设备等一系列的“点”串在一起，高效协同的运营起来。
生产管理和计划管理在工厂的地位都很重要，但是从生产管理和计划管理做不好的后果来看，计划管理造成的后果会更严重一点，因为计划管理牵扯面要大的多，计划管理若是没有办法做到聚焦客户订单，保质保量快速出货，能否快速出货直接决定企业的管理水平，会直接影响到企业的经营效益，而生产部门若是做不好，直接影响的部门是生产板块，相比较容易解决。
【工厂管理课堂】为你解答：生产和计划都是生产经营环节中不可或缺的部门，非得问哪个更重要的话，个人觉得计划管理要更加重要一些。
生产制造和PMC（我的公司叫做计划管理部）我都有负责过，早期负责的是生产制造，后来负责的PMC部门，不实际负责哪个部门只能看到表面，在生产的时候感觉计划都是一堆问题，影响到自己的生产部工作开展，等自己到了计划部才能理解当时计划具体是怎么回事。
为了解答你的疑问，我结合自己的在两个部门的亲身感受讲几点：
生产和计划在职能级别上是平级的，都是为了完成公司的经营目标，
所以，计划的重要工作是信息处理和生产运营活动的指挥，生产是计划活动的执行者。
弄清楚这个问题才能更好的配合彼此的工作，理解对方工作中的难处，避免出现工作中的冲突。
所以，计划部要制定科学合理的计划安排来指导生产，生产要通过完成计划安排来保证订单的交付。
如何能够站在对方的角度思考自己的工作，来提高对方的工作效率，进而也实现自己部门的目标。
01、一份科学、合理的生产计划安排需要面面俱到
如果计划的工作安排都是一团乱麻，那么整个生产运营都不会顺畅，制定生产计划需要考虑哪些因素呢？
要考虑到内、外部的所有因素，要考虑到生产的人、机、料、法等方面，要能够把订单从输入到交付的整体环节顺畅的运转起来。
02、生产现场的调度也非常重要：
生产计划是科学的，怎么传到到每一个工位的员工非常关键，如果中间脱节就会出现计划天天跟在生产屁股后面催交付，生产经常性产生不必要的加班。
安排一个生产现场的调度员可以很好的解决上面的问题，调度员的作用是什么呢？
通过调度员可以更好的理解和分解计划任务，让产线只要简单的执行就可以，计划和产线的沟通效率也会大大提高。
要把计划和生产有机的结合起来，有三个会议非常重要，
所以，通过月度讲解、周度协调和每天对单的形式，可以实现信息共享，跟进计划执行并及时调整，才可能保证计划按期达成。
生产和计划都重要，只有相互配合相互协助才能实现公司利益最大化，计划作为生产运营的大脑，需要掌握产品、产能、物料、效率等多方面的信息，才能实现统筹和协调安排，当然承受的压力和挑战也更大。
谢题主！企业经营，针对确定的项目，有一套必须的流程。即：计划，组织，实施，反馈，考核和控制！计划，按交货时间，结合本企业的生产能力（设备，人工及财力），编制月计划和日计划并下达任务。组织，根据计划管理下达的任务，落实设备，人工及投入的财力。实施，根据计划管理下达的任务（月计划，日计划），进行分解并下达到班组进入操作。反馈，根据实际工作中出现的问题，及时解决并视问题的程度，向上级汇报，或者是向平级部门协调（如质量部门，设备主管部门等）。考核，根据完成任务的情况（时间，质量等），对班组及岗位员工予以考核。控制，即随时掌握生产的进度，是否符合计划管理的要求，如有偏差，及时予以纠正。整套流程自‘组织’开始，直至完成整个‘控制’，这一阶段，属于‘生产管理’的范畴！而计划管理，只负责整套流程中的第一项，编制并下达。这是两个工作内容不同的部门，一个是‘下达任务’。另一个是‘完成任务’！
把生产管理和计划管理拿来比较，是很专业的问题，一起来看看哪个更重要。
我曾经有近20年的工程项目管理经历，对两者很熟悉。要回答这个问题之前，首先要弄清楚“生产管理”和“计划管理”这两个概念。
生产管理，是从管理的对象方面来讲的，管理的对象是“生产”，在企业内，生产管理可以和行政管理、市场管理、人事管理等并列起来，是企业管理的一个重要组成部分。
而计划管理，是从管理手段方面来讲的，是通过“计划”方式，实现对管理对象的管理，可以和组织管理、预算管理、质量管理等并列；计划管理的对象，可以是生产，可以是人力资源，也可以是市场开发等。
因此可见，生产管理中需要计划管理；计划管理的对象，也可以是生产本身，两者是你中有我、我中有你，无所谓谁更重要。
要做好生产管理，需要对生产本身需要的人力资源、原材料、生产技术、生产成品和半成品、产品质量、生产效率以及流动资金等进行全面的管理；要做好生产管理，就要对涉及生产的各个要素，逐次做好计划安排，通过计划管理实现对生产各要素的管理，从而实现生产本身的管理。
可见，生产管理本身就包含着计划管理，也离不开计划管理。
站在企业角度，要实现企业长久地稳定运行，就要做好市场开发、原材料购进、产品销售以及生产流动资金的管理，这些都需要提前做好计划，通过计划管理，协调好企业运行各个方面的协调发展。可见，企业可以过计划安排，做好生产规划。计划管理的对象中，就有生产管理。
对企业而言，生产管理和计划管理都很重要，谁也离不开谁。
对个人而言，若要选择个人岗位，要看自己的特长和能力，以兴趣和能力来选择岗位。生产管理一般面更广，需要协调的范围大；计划管理面更深，需要一定的专业知识，尤其是计划编制方面的知识。
第1：在职场，生产部属于一个独立的部门，与资材部，行政部，品质部同属一个范畴内。生产管理可以理解为生产部自身的制度管理。
第2：为什么要做？做什么事？什么时间做？哪些人做？在哪里做？怎么做？这就是5W1H分析法。事前，事后，事中的控制，是管理的精髓。计划管理可以理解为控制论或方法论，如何有效地应对事情并处置的方法。可以通用于很多事情。
第3：感觉题主的问题可能是生产管理和生产计划哪个更重要的问题。生产计划在前，制订周密的计划有助于顺利完成工作；生产管理可以是现场管理，也可以宽泛地理解为整个生产运营的流程制度等。生产计划仅仅是生产管理的一个分枝。好了，就说到这了，希望能帮助到你！
这个要看怎么来看，一般我觉得分两个方面：
在这种情况下，销售需求量扩大，意味着极易导致生产瓶颈的产生，这个时候就凸显出了计划管理的重要性，如何让生产可以有序进行，排产的先与后等等，避免生产打乱战是考验生产计划管理的水平的时候。
当然，总体来说，肯定是要先有计划才有生产的，在工厂运营中，一般销售或市场是龙头，计划是对内进行管理的，没有计划地安排，生产会变得无序，极易导致在制品、库存品的压力增大。
都重要，计划要看具体分类，生产计划和原料需求总的来说还是属于生产管理范畴；生产管理更偏向于车间管理层面，计划管理或叫生产计划及原料需求综合性更强，但二者都属于技术岗，专业技术要懂管理要懂沟通能力和表达能力也要强，因为接触的人形形色色从有文化的到没文化的，从讲理的到撒泼耍滑的，非普通管理岗可比！
生产管理和计划管理作为公司良性运转的组成部分，相辅相成，缺一不可。生产管理欠缺影响计划管理的准确性，计划管理欠缺则导致生产管理混乱。
但是在某种特殊条件下，会有优先次序和重要性的侧重。
比如在订单不足的情况下，计划管理的重要性降低，生产管理的重要性提高；而在订单超负荷的情况下，计划管理的重要性则相对偏高，需要在生产能力和市场需求中取得平衡。
做何种机型以及此机型的制造流程 2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力） 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力） 4、材料的准备前置时间 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）]人力负荷应该： 1、根据生产计划产量、标准工时计算所需总工时 2、设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：总需工时/（每人每天工作时间*每月工作日）*（1+时间宽松率）
1、生产负荷率是指在统计期间内（日、月、年）内的平均负荷与最大负荷之比的百分数。
2、要提高负荷率，主要是压低高峰负荷和提高平均负荷。提高负荷率的意义：
3、调整电力负荷，实际计划用电，提高负荷率，是一项具有全局性的工作。用电单位提高负荷率，可以减少受电变压器容量，降低高峰负荷，减少用电开支，降低生产成本。
4、用户提高了负荷率，避开了高峰用电时间，供电部门就可以充分发挥输配电线路和变压器等供电设备效能，减少供电网络中的电能损耗。
5、日、月、年负荷率可以按照下列公式计算
6、日负荷率%=日有功负荷/24/8-24时内某时最高负荷×100
7、月负荷率%=月内日负荷率之和/日负荷率天数×100（算术平均值）
8、年负荷率%=各月平均日负荷率之和/12×100（近似计算）
9、要提高负荷率，主要是压低高峰负荷和提高平均负荷。
1、满负荷工作法首先对企业各项工作提出比较先进的目标,然后由低到高分步实施,层层落实,形成保证体系,并与个人报酬挂钩。总的考核指标是人均效率、人均效益和资金利税率。主要内容有九项：
2、一、质量指标满负荷。以产品的外观质最、内在质量、品级率和实物质量为考核内容。
3、二、经营工作满负荷。主要指供应和销售。技照设备生产能力的”呱确定销售目标和原材料供应目标,达到产、供,销高度协调。
4、三、设备运转满负荷。除正常维修检修所占用的时间外,所有设备的平均开车率必须达到90%以上,才算满负荷。
5、四、物资使用满负荷。主要是原辅材料、工房和广地,都要达到充分利用。原辅材料的消耗,以本厂历史最好水平为基数,逐年降低消移指标。
6、五、资金周转满负荷。主要考核指标是流动资金周转天数,尽量加快资金周转。
7、六、能源利用满负荷。考核的核心指标是万元产值耗标准煤要逐年降低。分产品考核耗电量、耗煤耗水量。技照企业升级标准规定的指标,逐步降低消耗。
8、七、费用降低满负荷。万元产值中可变费用含量要逐年降低。以“六五”期间的平均值为基数,每年降低为3-5%。在第七个、第八个五年计划期间,每年按降低5%测算。以保证消费基金的增长速度永远低于生产发展,并激励职工的积极性。
9、八、人员工作量安排满负荷。就是按照人尽其力的原则搞定员定额。推行标准定额。把每个职工的工作量安排饱满。在生产车间,按工作量定岗位,按岗位定人员。在科室和服务部门,搞一专多能、一人多职,把非生产人员压缩到最低限度。
10、九、八小时工作满负荷,就是要提高工时利用率。
1、生产计划部是在厂长的领导下主管生产的职能机构；
2、顺利均衡地组织生产，协同各有关部门做好生产过程的组织工作（即样品生产过程、订单确定过程、生产服务过程、基本生产过程）；
3、为确保生产计划的实现，保证按质、按量、按期出好产品，必须对各生产环节的执行情况，进行日常的组织、检查和协调，发现和消除影响计划完成的各种问题，会同有关部门解决；
4、对各班组的原材料使用情况以及水、电使用情况进行监控，做到不浪费。
一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：
1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；
2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；
3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。
⑴、异常发生时，发生部门的第一级主管应立即关照技术部门或相干责任单位，前来研究对策，加以处理，并报告直属上级。
⑵、制造部门会同技术部门、责任单位采取异常的一时应急对策并加以实行，以降低异常的影响。
⑶、异常排除后，由制造部门填具《异常报告单》一式四联，并转责任单位。
⑷、责任单位填具异常处理的根本对策，以防止异常重复发生，并将《异常报告单》的第四联自存，其余三联退生产部门。
⑸、制造部门接责任单位的异常报告单后，将第三联自存，并将第一联转财务部门，第二联转生产部门。
⑹、财务部门保存异常报告单，作为向责任厂商索赔的依据，及制造费用统计的凭证。
以上内容参考：百度百科-生产计划
