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时间观测也叫时间研究(Time Study).它是工作研究中常用的一种重要方法.
对于重复进行的工作,需要设定其标准时间﹑检讨现行标准时间的正确性﹑恰当性,对现行的作业方法进行改善时,都会用到它.
要想时间观测能得到好的效果,在进行时间观测之前,对下列事项应先进行了解.
－产品的制程分割状况及各工序的作业内容;
1、准备观测用具.包括秒表﹑观测板﹑观测用纸等工具.
2、选定观测对象,与现场的有关人员达成共识.以改善为目的而进行的时间观测,要选取熟练的工人为观测对象.如果以设定标准时间为目的时,则以普通的工人为观测对象.
3、通过标准作业书了解标准的作业方法.
标准作业书主要内容有:(1)作业名称(2)工序名称(3)标准作业顺序(4)标准在制品数(5)标准工数(6)产品名称(7)监督人(8)完成日期(9)材料及规格(10)使用机械及作业条件(11)平面布置<略图>(12)工﹑模具(13)计量测试仪器仪表(14)作业场地的物理环境条件(15)要素作业及薄弱环节(16)在安全方面应注意的事项
要素作业就是时间观测所研究的最小对象单位,可以在不同的工位间进行调整.
例如:在本体处贴上双面胶,并用之固定软片.该作业可以分割成以下要素的组合.
(1).从纸上揭下双面胶贴于本体上.
分割的一个重要依据是:分割出的要素作业可以拿给不同的人去做,而不会影响作业的连贯性和完整性.
例:拿扳手拧螺丝.这个作业虽然可以分辩出伸手拿扳手﹑握住扳手﹑移动到位﹑将扳手调整到能夹住和扳动螺丝帽,以及拧紧等动作,但根据要素作业分割的依据来判断,这个作业是一个整体,是一个要素作业,不能分割开来.
在作业周期中所占时间很短的要素作业(如:4DM以下时),因较难准确测出有效的数值,观测时也可以和前﹑后要素作业合二为一进行观测,但记录时应注明.
要素作业开始和终了时刻的特征应在观测纸上写明,以便观测过程的明确化和便于日后的复查.特征的选取应要求容易判断.
正确地划分要素作业有助于对作业进行详细的描述,便于分析要素作业所用时间的长短,便于改善案的制定.
时间观测是一种抽样过程,样本大小的适当与否,决定着抽样的可靠性程度.考虑到观测时的工作量和经济性,对于以改善为目的的时间观测,一般应以15—20次为佳.较稳定的作业,10次左右即可.
6、时间观测的两种基本方法:连续测时法﹑归零法.
（1）连续测时法是整个测时过程中时间在连续不断地走动,从测时的开始一直到观测结束为止.在每一个要素作业的终点,将时间记录下来.连续测时法是一种最普通应用的测时方法.在运用连续测时法进行观测时,偶尔的遗漏某一要素作业的时间,也不会影响到观测的总时间,因为秒表在不停地走动.连续测时法对于在要素作业较短的循环作业较为适应.
（2）归零法是每一个要素作业结束时,秒表的时间数值要归到零.这可直接得到每个要素作业所费的时间.由于每一个要素作业结束后要归零,故对于要素作业时间较短的循环作业不太适应,一般在要素作业时间较长的循环作业测时中用到它.
测时人员应选择好站立位置.一般站在被观测者的侧后方1米左右,及不干扰其正常操作的地方.
如果测时人员偶有疏忽,未在要素作业终止时记录秒表读数或作业者因外来因素的影响未按规定的顺序作业时,观测者应重新测定时间.
由于在观测过程中工人未按标准作业顺序作业﹑观测人员的记录错误或疏忽,外来因素的干扰,造成一部分观测数值失真.为求得测时的准确性,必须剔除异常值.
我们都知道:对于同一工作﹑同一人,在不同的时刻观测时会有不同的结果,所以时间观测结果与被观察的对象本身有较大的关系.
例:当她心情愉快时,她会做的较快;反之,她可能做的很慢.这就存在着一个对作业者的速率进行评定的问题.一般把94.5%到99.7%的人都能达到或超过的速度定为正常速度.一位经过培训合格的﹑能够胜任该项操作且又有充分经验的操作者,在正常标准的工作环境中,不快不慢地进行就可达到.
常有的确定速率的方法有:综合评定法﹑西屋评定法和客观评定法.
综合评定法:是美国工业工程师(K.L.Morrow)于1946年提出来的一种评定方法.这种方法是先求出工作中某些要素的实际观测的时间值与预定动作时间标准的比值,即:
工作要素评定系数=---------------------
然后求出要素平均评定系数,以该平均值作为该项工作所有要素的评定系数.
西屋评定法:是劳里﹑梅纳德和斯蒂基默顿为西屋电气公司研究的一种方法,故称为西屋法,又称为L.M.S速率评定法.这种方法是将熟练﹑努力﹑工作环境和一致性作为评定工作的主要因素,每个因素分为若干等级,并赋予因定系数值,再乘以秒表观测时间的平均时值,则可求得到该项工作要素正常时间值.即:
客观评定法:是蒙代尔研究出来的一种评定方法.这种方法把速度的评定工作归纳为两种判断:A.被观察的操作速度;B.作业的困难程度;以简化研究人员的评定工作.客观评定法的基础,是不需要判断作业困难程度的影响,只需归纳成客观项目,用能观察到的现象为基础.因此,在评定中唯一需要作出判断的现象,是被观察到的操作速度.
20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征，改变了效率低下的单件生产方式，被称为生产方式的第2个里程碑。精益生产方式在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、总结出来的一种革命性的生产方式，被人称为“改变世界的机器”，是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。
总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段，丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。
1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂。但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。因为第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求；第二，战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进；第三，缺乏大量廉价劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。
随着大野耐一式的管理方法取得初步实效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范围内得到应用，他的周围同时也聚集了一些人，进一步完善方法。通过对生产现场的观察和思考，提出了一系列革新，例如三分钟换模法，现场改善，自动化，五问法，供应商队伍重组及伙伴合作关系，拉动式生产等。同时这些方法是在不断地完善中，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。
1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增，拉大了同其他公司的距离。于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广。得到了学术界的认可，吸引了一些教授对其进行研究，完成了内容的体系化。
随着日本汽车制造商大规模海外设厂，丰田生产方式传播到了美国，并以其在成本、质量、产品多样性等方面巨大效果得到了广泛的传播。同时，并经受住了准时供应、文化冲突的考验，更加验证了丰田生产方式的适宜性，证明了丰田生产方式不是只适合于日本的文化，是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。例如，在丰田生产系统中，最重要之处在于一旦发生小故障等问题，就停止生产线运转。但如果是在美国，一旦停止生产线的工作，就毫无例外地要被解雇，因为工人没有被授予可以停上生产线的权力。而且在美国这个责任自负的国度中，一旦行为失误，将被追究责任。这种情况不仅行在于美国的汽车产业，在其他产业中也都如此，所以大家都害怕停止生产线的运转。这就是两国文化差异的—个例子.
丰田生产方式的系统化阶段——精益生产方式的形成
为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔“鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者．从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料．并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为 LeanProduction，即精益生产方式。这个研究成果汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面，更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。
接着在1996年，经过四年的“国际汽车计划”（IMVP）第二阶段研究，著出了《精益思想》这本书。《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题，而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。
在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术，信息技术，文化差异等对精益生产理论进行完善，以使精益生产更适用性。
精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐鸣的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（mass customization）与精益生产的相结合、单元生产（cell production）、JIT2、5S的新发展、TPM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如：1999年美国联合技术公司（UTC）的ACE管理（获取竞争性优势 Achieving Competitive Excellence），精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车1998年的竞争制造系统(GM Competitive MFGSystem)等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表，员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况，也可用于母公司对子公司的评估。
在此阶段，精益思想跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。
单元生产方式（cell production）于20世纪末首先诞生于电子产品装配业,是指由一个或者少数几个作业人员承担和完成生产单元内所有工序的生产方式，也有学者将其称为“细胞生产方式”，因为它就像人体中的细胞一样，在细胞内部包含了新陈代谢的所有要素，是组成生命的最小单位。单元生产方式以手工作业为主,不使用传送带移动生产对象，根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具，工序划分较粗，一个人或几个人完成所有的工序。由于用于细胞生产方式的作业台的布局,往往成U字型，很像个体户的售货摊儿，所以在日本也被称之为“货摊儿生产方式”（日语叫“屋台方式”）。细胞生产方式可具体分为1人生产方式、分割方式和巡回方式3种形式。
精益六西格玛是将六西格玛管理法与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法，即LeanSigma，它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。六西格玛是过程或产品业绩的一个统计量，是业绩改进趋于完美的—个目标，是能实现持续领先、追求几乎完美和世界级业绩的一个质量管理系统。六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法（TQM）演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。因此，精益和六西格玛的相互融合，一方面克服了精益不能使用统计的方法来管理流程的缺点；另一方面克服了六西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入的缺点。
精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
2、追求快速反应，即快速应对市场的变化。
为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。
精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。
精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力a、充分尊重员工；b、重视培训；c、共同协作。
1、所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；
2、新产品开发周期—最低可减至l/2或2/3；
3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10；
4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2；
5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4。
参考资料来源：百度百科—精益生产
