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1、提高生产，制度先行。首先，企业必须建立完善的生产制度，以确保生产有章可循。 2、生产状况，定期反馈于相关部门，由相关部门及时了解并快速调整生产计划。可以通过工作结果定期反馈机制进行保证落实。 3、对人对事，奖罚分明。俗话说“一分耕耘，一分收获”，生产效率高的员工理应获得应有的奖励。在一些公司存在这样的现象，业绩好的员工要承担更多的工作，而业绩差的员工反而承担较少工作或较容易的工作，这样肯定会打击优秀员工的工作积极性。 4、工具与技术，双重优化。为员工提高生产效率提供客观条件：工装夹具。即便是一流的员工，面对必要的工装夹具，也难以达到高效率。 5、激发员工干劲员工是公司最宝贵的人力资源。只有这个资源才是取之不尽、用之不竭的。我们应充分挖掘它、利用它，使之发挥最大的效用。身为主管，如果你了解了员工的本性，也就知道如何有效激励他们。只有这样，才能帮助你更快走入他们的心灵，领导他们，开发他们。 6、增强团队凝聚力团队的凝聚力对于团队行为、团队功能有着重要的作用。有的团队关系融洽，凝聚力强，能顺利完成任务；有的团队成员相互摩擦，关系紧张，凝聚力弱，不利于群体任务的完成。同时要增强团队成员之间的交往和意见沟通，增进相互了解与友谊，建立良好的工作关系，提高团队的战斗力。 7、建立一支专业化的IE队伍，进行工作研究和方法研究，能提高效率40%左右.
1.1标准工时：指在正常情况下，从零件到成品直接影响成品完成的有效动作时间，其包含直接工时与间接工时。即加工每件（套）产品的所有工位有效作业时间的总和。制定方法：对现有各个工位（熟练工人）所有的有效工作时间进行测定，把所有组成产品的加工工位的工时，考虑车间生产的均衡程度、环境对工人的影响、以及工人的疲劳生产信息等因素后，计算得到标准工时。备注：直接工时：指直接作业的人员作业工时；间接工时：指对现场直接作业工人进行必需的管理和辅助作业的人员，根据现车间管理组织的特点，车间除主任和直接作业人员外产生的工时； 1.2标准人力：指在设定的产量目标前提下，根据标准工时和实际生产状况，生产单位所配置的合理的人力数量。 1.3生产效率：(实际产量×标准工时)/(实际人力×(8.00小时－挡产工时+加班工时))备注：实际产量：生产部、财务计算生产效率/生产力时以实际入库量计算；挡产工时：因外部门或受客观条件影响造成停线或返工工时；加班工时：为增加产量而延长的工作时间；生产效率=(实际产量×标准工时)/(实际人力×8.00小时－挡产工时+加班工时)生产效率讲的是快慢，是速度，它是实际产出与标准产出的比率；生产力讲的是效益，它讲的是产出与投入之比。效率可低于100%,效益低于100%时，你就等着关门破产吧。生产效率=(当天实际产量×标准工时)/(当天出勤工时－除外时间-人力支援时间
员工是每台机器的直接创造者，是直接影响单位产出量的重要因素，因此做为管理者如何尊重员工、用好员工，从而达到提升效率之目的，是非常重要早会……一日之计在于晨，一个融洽的早会，适当的激励，能使每个人以愉快的心情投入工作·员工参与管理……员工是直接作业者，全员品管、全员齐心合力，共同进步……管理的公开化（资金、管理计划、工作重点、绩效考核）鼓励员工参与……产量的时段管理，并以“传话筒”方式，让每位员工知道每个时段他们的努力的成绩¸鼓励员工……与员工融洽的关系，能使员工积极主动；泼妇骂街，会让人反感与对抗¹活动……工作与生活要结合，既要投入的工作，也要投入玩
俗话说‘将帅无能，累死三军’。管理的不当，管理的经验不足，就如一艘船，缺少航标员无方向，直接造成了现场效率的损失现场的应变……现场主管的应变能力，直接影响问题解决的时效性，如何在异常发生后，在最短的时间采取临时对策，使损失减少（之后由IE、PE采取长期对策。·团队精神……一个没有团队精神的队伍不是好队伍。前、中、后段，配合协调、主动协助；上工程.下工程，解决瓶颈；这条线才会发挥得最好。就如拔河，1/3人拔1；1/3人拔2；1/3人拔3，则该队只用了1/3的力气。¸合理的计划……合理的安排使事情事半功倍¹用好‘人’……没有最坏的员工，只是怎样将每个人用在最适合、恰当的位置，而发挥最大的效用
提升直通率，使单位产出量提升（举例）品质改善活动……举办QCC等活动，解决前三大不良·标准统一……统一作业标准与检验判断标准¸成本意识……越前工程挡下品质不良，损失越少；越后工程挡下，则成本越高
所谓的瓶颈就是一条线由于其中一站的原因，造成其他人的等待的浪费线平衡……积极回映及配合IE，减少线平衡损失（通过动作分解、站别的调动、作业的减化及改善·人员调动……同管理之用人
通过培训，增强作业技能及作业经验，增加员工举一反三的能力，以减少效率浪费针对性培训……针对突出不良及特殊事项进行培训，同样的错误不重犯·持续培训……有计划的培训，提高全体员工素质 6、提高自动化自动化的提升，直接体现工厂的企业层次，直接降低人工成本，提升效率自插率的提升……提升自插率，不仅提升品质，也减少插件人员·设备制动化……信号线自动插拔，减少搬运的浪费（如成品及基座自动输送），提升作业标准化¸合理之建议……员工积极参与改善及提出建议，是带动公司成长的关键
要做就要做好，要么不做，否则造成无谓的浪费 OQA的退货……降低OQA不良率，减少退货，减少REW的损失·提升直通率……减少重工浪费，提高一次性通过率¸工程问题……做好首件检测，异常的危机意识，增强免疫能力材料问题……做好材料CHECK LIST，严格核对指导书、FN等相关文件，不良品不上线º加强预防能力……现场管理者具备AUDIT能力，对问题预防能力（对不良项目产生原因进行AUDIT，对可能造成不良之动作进行制定） 8、相应的决心成败论英雄，要培训收获的成就感，而不是由于什么原因，所以造成我做不好；而是在现有的条件下，经过你的努力达到目标，这样才会脱颖而出
前一章我们讲到了品质的重要性及控制的方法，本章我们主要讲制造管理如何有效的完成计划达成率，华为公司负责供应链某高管曾讲过“无品质的产出是一场灾难，无产出的品质等于徒劳”，好的品质及设计理念是产品在市场立足的根本。然而有效的产出效率及计划达成是企业能否发展壮大，能否盈利增收的关键，所以对于制造管理策划人员如何保质保量完成计划达成率同样极具挑战性。
我从我从业近10年的制造管理经验中总结如下:
1、科学的计划排产是对产线有效运作的前提:
计划的排产是作为制造生产运作的“核心”，物控、仓库、作业产线皆是根据计划排产运作，一个好的计划排产人员及一份好的计划表，能够有效地降低生产过程中的浪费，根据我个人的工作经验，计划人员在排布下达计划指令前，需要全面核对人、机、料、环境、交期等5大板块——；
“人员方面”，计划组人员需每日组织召开计划排产会议，生产部门主管需根据计划提前发出的计划初稿，在会议上回复是否满足计划生产的人员需求，同时，作为计划人员，应该每日都要获取生产部门的实际人力状况，以方便计划的细分排布；“机器设备”方面，设备组负责人需要在计划会议上回复设备是否能够满足生产计划，一款同类型产品不同编码，设备的配备流程应该是较为通用固定，新产品新工艺流程，设备需根据需求设备清单回复计划人员是否能够按时进行生产计划执行；“物料运作”方面，物控人员、仓库管理人员等需回复物料的到料情况及是否能够按时按点配送物料给到产线，保证生产换线时不会因为物料问题而导致停线及生产过程中因为欠料而停线；“生产环境及交期”方面，计划人员排布计划前需要了解客户产品有无特殊生产环境要求及交期是否能够满足，在不可协调的工厂制造能力之外，计划人员应该主动与客户沟通达成一致。
以上5点满足之后，同时在排布计划时要考虑排产的计划是否方便生产人员换线及降低过程异常影响时间:
A、满足品质及交期的情况下，同类产品同线体生产降低线体轨道、设备、人员重新培训的时间；
B、能够满足客户的情况下，同时不可增加额外的收益，不可随意安排产线换线插单，增加换线次数及换线时间；
C、对生产计划不达成的产品及线体，计划员要以检讨会议的形式要求责任部门、责任人检讨并形成改善可检查措施会议决议；
D、计划人员排产必须是以滚动、有序、灵活的方式，防止漏单紧急插单，增加换线次数及时间；
2、上线前的充足准备是提升效率减少浪费的保障:
生产线无论是以设备为主人员为辅，还是以多数人员操作为主的流水线作业，我们的核心管理理念永远是让更有价值的一方用更多的时间发生制造动作，从而产生更大的生产价值，以设备为主及人员为主分别进行举例:
如一条生产线的主要运作是自动化及半自动化设备，那么当我们产线在换线及首次开开线生产时，我们首要考虑的是如何让设备运作的时间更长，那么我们就需要在换线前把该准备的物料、治工具、文件等准备充足，比如需要把物料上到设备的零部件上，那么我们在已有设备的能力下，需在前一产品未生产完全前，把下产品的物料上到备用设备零部件上，从而降低设备等待未运作的浪费，让设备产生更高的价值；同时任何生产运作管理人员必须清楚，能够用已有设备完成生产任务的，我们就必须用已有设备完成，因为设备的制造能力远远高于人力能力的几十倍甚至几百倍；再以流水线的人员为主导进行讲解，任何一条皮带拉流水线至少都是几十人或上百人，那么我们首要的任务是让流水线的人员发生更多的劳动动作，从而产生更大的价值，在换线前，线外物料人员同样在前产品还未生产完时，需要提前 60到120分钟左右准备下产品的物料、文件、治工具等，从而降低换线时多数人等待少数人的工时浪及价值浪费。
3、技术人员的技术总结是保证设备稳定及产出计划达成目标的新攀升:
任何工厂、任何设备都没有人能够保证设备在运作过程中不发生故障，同时作为管理人员及技术人员，保证降低设备发生故障的频率及设备发生故障后能够快速修复是管理人员的的一门艺术，企业中的技术人员的技术能力有高有低，发生异常后，如何让技术人员能力欠缺的，也能快速解决问题，这其中就需要异常处理的经验传承，当一名技术人员遇到设备异常时，人员可以查看之前其他同事处理过的记录即可快速修复设备，那么我们设备组人员及管理人员需要建立异常处理记录表，每次针对修复时间设定范围进行异常记录，每周组内会议组织PPT学习，从而共同提升技术人员能力；作为生产部门人员，当设备出现异常后，生产人员需配合技术人员在品质可控的范围内减少异常所带来的损失，不可事不关己的样子，生产人员也同样要学会设备基础异常的处理，从而降低技术人员的费用及提升一线作业人员的职业发展方向。
4、线组长对产出计划达成的重视，是决定线体团队达成的关键:
在制造管理的过程中，往往我们会发现有的线体达成一直表现优益，而有的线体达成却一直有所欠缺，当我们把两名线组长对换后，有所欠缺的线体达成能够快速提升，所以从中我们得出线组长的工作态度、方法、管理能力至关重要，然而我今天要阐述的不是更换掉有所欠缺的线组长，而是如何把所有线组长的综合能力基本都培养在一根可控的波动线上，作为上级管理人员应当把自己负责的区域如何有效完成计划产出的方法形成文件，让虚无的大脑知识变为分解的管理动作上，如何发现生产瓶颈、关键岗位人员培养、产前工作准备、设备异常处理协助的方法等形成可操作的企业资产，让我们团队里的个人英雄主意者轮流担当，让我们的新干部能够快速掌握管理的诀窍。
5、建立健全的管理机制及有效的总结检讨:
健全的管理机制包括科学的流程及可执行的绩效考核机制，企业运作，任何作业方法、生产流程、物控流程等都需要建立受控存档的文件，进行企业知识资产传承，让作业动作流程标准化，减少动作及管理的浪费，从而让生产线由“”跳动”式运作转变为“量化”运作；可执行的绩效考核机制实际运用到工作人员，能够激发工作人员的工作积极性，让工作成绩95分的人员与工作成绩59分的人员有差别，同时上95分的人不会变成70分，却能让59分的人员提升到80分。所以在制定绩效考核前，需要明确各岗位各人员的KPI指标及各个人员工作要求，并对每日、每周、每月的考核结果根据时间范围通报，对需要指导检讨人员进行指导检讨；
有效的总结检讨是团队改变自我，提升自我团队KPI的基石，每日以车间为团队进行总结检讨，对检讨的问题、改善对策形成可检查可追溯的会议决议，从而达到生产过程运作的平衡、计划达成保证及新目标的攀升。
以上是我对如何有效的完成计划达成的总结，您我共勉，下期我将分享“物损管理的核心”。
持续改进的英文。写改善报告并不是追究责任,而是让第一当事人想出不让这样的事再发生的办法,以杜绝同样的事情在发生。以下分享持续改进计划，希望能够对大家有所帮助。
20xx年x月P公司派训的L工程师结训回到企业后，立即深入现场进行问题调研，再结合参训前收集的现场管理问题点，然后召集改善工作筹组会议决定IE改善工作小组由工艺部工程师、生产副总、车间主管、品检工程师等8位成员共同组成，并由工艺部L工程师担任IE改善工作小组组长，制定出每位小组成员的工作职责及IE改善小组的工作计划。IE改善小组将IE改善工作主题聚焦于车间制程的改善及标准化。
两周后，改善小组就改善主题对P公司的生产流程及产品的现况展开讨论，发现车间生产效率仅有61%，改善小组随即运用SMART原则来进行改善目标设定，并将改善目标设定为：
1、从简化生产流程设计上入手，运用作业程序（流程）分析手法来降低产品加工成本，在现有成本基础上降低15%。
2、透过生产线工站重新部置及人员编成，运用IE手法使生产线平衡，并提高装配效率，在现有的基础提升55%。
3、改善时间为五个月（20xx年x月20xx年x月）。
改善目标确定下来，改善小组立即将主题及目标进行分解成小项目，由改善小组成员分别负责各个小项目，进行团队合作。并定每两周召开一次改善小组会议，共同探讨实现目标的方法。
20xx年1月下旬改善小组召开二次改善小组会议，共同探讨改善对策。决议改善初期先设计几组新规格的模具投入生产流程中进行改善对策的尝试。于20xx年x月上旬模具完成制作及验模后，随即将此模具投入生产流程开始进行小批量试产。而在其试产过程中，肯定会有各式各样的问题存在，到时改善小组成员需到现场进行跟踪讨论发现的问题及解决问题的方法。
20xx年2月中旬改善小组召开第三次改善小组会议，共同对改善对策的初期执行结果进行验证。发现生产效率提高了，人力需求降低了2/3，表示此改善对策是可行的。但以仅运用此改善对策的情况来看，要达成改善计划所设定的目标，仍然有许多的问题要解决。
（一）对总结检查的结果进行整理
于第三次改善小组会议中，发现若要达成改善计划所设定的目标，仍然有许多的问题要解决。而整理出的问题有以下几点：
1、目前公司模具的数量不能满足批量生产的要求。
2、以目前工作流程来看，每个工站的工序烦琐，造成很大的工作量并产生了很多的原物料浪费。
最终经由改善小组共同讨论后，产生了下述几项阶段性的改善做法。
1、增加模具的数量并设计新规格的模具。
2、运用新设计的模具简化工序。
3、简化工序后，变更生产流程。
整套阶段性的改善做法预定于20xx年x月下旬完成。
在制定出筛选后的对策实施方案后，进入下一个PDCA。
在历经两个月的不断的改善及检讨后，改善小组于20xx年4月底召开会议进行改善工作期限内最后一次检讨会议。
会议上改善小组针对改善活动的结果提出报告
1、产品生产车间效率提高7.8%。
2、产品加工车间效率提高165.5%。
在生产改善之后，开始进行生产线站点及人员配置的平衡工作。
2、根据测算出之标准工时，进行进行生产线站点及人员配置的平衡。
3、生产线站点及人员配置的平衡后，测算出生产线平衡率及生产节拍。
4、改善后的产品成本及装配效率的测算。
以上工作于20xx年x月下旬前完成。
经过了五个月的努力，改善项目做了那些改进，产生了那些成果，改善小组做了统计，结果如下：
1、针对模具做了改善，制作了专用模具。
2、简化了生产流程及生产工序。
3、改善后，进行了生产线站点平衡布置及人员平衡配置。
由上述的改善结果看来，改善的目标基本达成，尤其在装配效率的提高上，远远超出了改善的`原定目标140%，而降低生产成本的目标达成率为84%。
改善活动至此完成阶段性任务后，将改善中所使用的工作方法编制成作业指导书，予以规范化，并形成公司工作的作业标准，做为日后持续改善的依据。
在完成阶段性任务后，改善小组一致决定，将依照此次改善工作的模式及方法，不断的继续优化公司其他产品，持续降低产品的加工成本，提高产品的生产效率。
IE改善活动，让P公司的“IE改善小组”成员切身体验到“IE—用最少的投入达到最大效益”的功能。在收获改善成果同时，IE改善小组也获得了P公司高层的赞许，而L工程师也通过了福友企管对IE改善活动的严格审核，取得了“福友IE工程师资格证”。为第一阶段IE改善画上完美句点。
1、企业派遣员工接受培训，尽量派两人以上为宜，以便于回厂后以团队方式（专案团队）推动管理提升及生产改善工作；
2、高阶主管应重视，学员回厂后，应组成专案小组进行管理推动，并提出推动（改善）计划；
3、推动（改善）成果应及时奖赏（奖金、晋升）；
4、上三项配合工作可以创造投资回报（企业及个人双赢）并降低人员流动；
5、人才投资是投资报酬率最有价值的工作。
20xx年上半年病历质量检查存在问题
20xx年x-x月份住院病历归档统计xx份，抽查xx份，甲级率91.7%，医院病历管理小组，为提高病历质量，保障医疗安全，对病历书写质量情况进行了检查，现将检查结果通报如下：存在问题:
病历质量较去年有所提高，没有再发现缺大项和明显涂改等现象，归档顺序也较规范，病程记录和上级医师查房记录的时限要求上扣分不多；但仍存在较多问题，尤其是外科病历，具体情况如下：
1、病历书写字迹潦草普遍存在，不易辨认，个别病历有涂改现象；
2、病历首页、眉栏有缺项，年龄未带单位；
3、知情同意告知书签字不规范；
4、病历中现病史记录内容简单，诊断依据不充分，及主诉与诊断、现病史不一致；
5、上级医师查房内容包括补充的病史和体征，诊断及依据、鉴别诊断分析、诊疗计划等流于形式，过于简单，或者过于烦琐没有重点，未体现上级医师真实水平。
6、术前准备情况的记录不完善；术后首次病程记录缺小项；手术记录无手术是否顺利、术中出血、输血、输液、尿量、标本是否送病检等情况的记录；观察项目记录不够细致。
1、切实提高思想认识，重视病历质量。
2、各科要组织医生认真学习并切实落实《医疗机构病历书写规范》。
3、各科要加强交流，相互学习。组织学习优秀样板病历，要相互交流、学习、讨论、虚心请教。
4、医疗文书书写要按要求及时完成，进一步加强病历环节质量督查工作。
5、病历质量与质控奖惩挂钩。对质量较差的病历医院将予以通报批评，并责令对不合格病历限期整改；对病历书写质量好的病历将予以表彰。
近期公司连续出现品质重大异常，从而造成产品直接报废，给公司无论是在经济上还是在信誉上都造成重大不良影响，做为公司品保课主要负责人的我难绺其责，连续出现重大品质缺失不能不说是我对工作的一种失职。所以，在此向各位领导表示歉意与自责！请各位领导谅解！鉴于公司近期品质上所出现的缺失，为能吸取失败经验与教训，总结缺失原因，预防类似事件再发生，职作出下述预防改善报告书，请领导指正！谢谢！
一、批性重大异常品质问题发生原因与责任回顾：
1、x/xx日元茂料号：2A044002尺寸偏移超差报废336SPNL21#机生产。生产者：宋乐恒。检验者：张大燕。班别：白班不良原因：PIN钉打偏，未制作全轴首件，直接捞槽将板捞偏，造成尺寸不符，全数报废；
2、x/xx日旭发料号：H024E007多捞露铜报废150SPNL22#机生产生产者：张顶峰。检验者：周圆。班别：白班不良原因：机台故障，操作员及品保未认真检查成型板外观，未及时发现，生产3趟板后品检发现，造成150SPNL报废；
3、x/xx日昆颖料号：E012E6039多捞露铜报废80SPNL12#机生产。生产者：黄忠明。检验者：沈秀娟。班别：白班不良原因：生产首趟后，机台修理程式被改动。操作员及品保未意识到调机后对机台及成型板的认真确认，使成型的第二趟板流至品检处，品检发现，不良发现后经追查机台上正成型之该趟板已造成报废，其报废2趟板，共计80SPNL。
依据以上各批性异常问题所发生的原因分析，造成上述批性异常不良的原因经分析有如下因素：
1、品保品质管控体系/模式缺失，管控模式不健全，导致品质于生产中失效，品质管控模式不能完全预防不良品的发生；
2、品保人员品质意识/品质概念不强，对品质意识淡薄，于工作中未真正意识到品质之危机性与突发性，未认真履行品质事前控制之义务性，未事前预防品质，造成生产品质缺失；
3、产线操作员/品保员未尽工作义务，工作不认真，不按工作程序步骤作业，导致工作中疏失/漏洞出现；
4、干部对组员管理松散，未认真追踪/确认/检查/验收/督导组员工作之成效，造成工作纪律散漫，思想意识/使命感不强，团队战斗力/管理成效不佳导致品质状况下降或缺失发生；
经对近期时间所出现的异常缺失原因所作的反思，为预防类似事件再次发生，制定如下预防改善方案。
1、尔后不论何种机台生产生产何种料号，严格要求于生产前均需要制作首件，且每轴皆要制作首件，首件经品保确认OK后方可正式量产，预防PIN钉偏造成尺寸偏移不良的出现；
2、严格要求品保确认首件的先后顺序，先确认首件外观，再确认首件尺寸，并要求将确认结果记录在“首件检查日报表”内；
3、品保人员确认尺寸时，要求结合工程提供的简图用卡尺测量槽/边/孔/外形尺寸，并将测量数据记录在“首件检查报表”内；
4、不能用卡尺测量的尺寸，品保人员要将首件送二次元处对尺寸作全测确认首件；品保首件确认OK后，送品保组长审核确认并建立首件OK样品，将首件样品放置于制作机台处，以便操作员/品保对量产后产品以首件作对比确认用；
5、量产中生产下机的每趟板均要求操作员做自检确认，主要检查底板与面板（底板主要检查有无漏捞/未捞透，面板主要检查多捞及刮伤等），操作员及品保检验均要记录检查数据与结果，特别是品保人员要记录检验的数量与频率，要与生产记录相对应；
7、产线干部/品保干部对组员的执行状况作验收/确认/查核，未按要求作业的人员要进行必要的处罚；
8、每日每周对组员进行品质不良宣导/客诉宣导，让其了解厂内及客诉品质异常，教育训导员工品质意识；
9、利用公司相关品质统计表张贴公布品质，使全体员工认识品质，优劣对比激发品质竞争气氛，提升公司品质现状；
10、干部自我反省，增强责任感与使命感，以身作则，发挥督导力与管理力。
以上，请领导批示并请教导！谢谢！
