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作为一线管理者，即一线员工的直属管理者，应当具备的素质有：
作为一线一线员工的“顶头上司”，需要首先十分精通其所辖分部门的工作内容与业务，这样才能做出有效，高效的工作安排。一线员工被管理时，会服从其专业性或者经验，反弹较少。所以很多一线都是从一线员工中筛选，培训后考核而来。
作为一线员工的直接领导，一线的一个重要任务之一是指导，培训底层员工，基于第一点的过硬的业务能力是基础，其后应该具有良好的沟通，辅导，指导能力，能够让底层员工按照公司所规定的工作准则与工作期望来执行。新员工的融入，工作上手的速度等，非常大程度依赖于一线管理者的培训教导能力。
作为一个管理者，应该能够摆脱“职权管理”，实现规划与激励领导。规章制度需要合理制定，一线应该适当适用，切忌官僚主义作风，职权强硬化。应该让其下属对团队目标有认同感，引导与激励团队成员实现目标。
管理者，管理的是人，赢得别人信任与服从甚至爱戴，首先就要融入团队，尊重团队每一个人，关心团队成员。对上级，同样要尊重与诚实。其实这也是团队工作的基本要求。
一线作为企业“战场”上的直接团队组织者，肩负有把企业中高层决策指令现实化的重要任务。接到公司后台的指令，决策后，一线应该高效组织部门员工将其付诸实现，贯彻好各项准则，标准化要求其下属的工作环节。
一线经理必须高效的把企业准则，决议，工作内容规划以及其他细节予一线员工知道。同样，一线经理还必须非常有效的把一线的信息迅速有效的反馈回上管部门，保证双向沟通，提高灵活性与计划实施的可行性等。如果所处行业涉及到直接与客户交流，一线还要有与客户有效沟通的技巧。
一线不能像一线员工一样思考，这仅仅是一份工作，必须把自己定位成一个管理者,对市场信息敏感，有效的收集，思考并整理。一方面用于纠正其职权范围内的工作方法与规划，另一方面为企业中高层战略与工作部署提供信息资源。一线必须懂得所处行业的竞争环境与行业本质。
一线经理直接面对底层员工，必须以身作则做出表率作用以正军心。
1、要让人们为这个公司或组织的愿景感到振奋。说到底，领导力就是个人内心深处的责任感和驱动力
2、有人说，领导力源自高层。这当然没错，但只对了一部分。领导者也可以存在于组织的底层——甚至任何层面中。
3、管理专家们说，领导力可以而且应该在一个组织的各级员工中存在并发挥作用。只有这样，一个公司才能使其经理们和普通员工的能力都得到最大发挥，从而达致企业战略目标，满足员工的个人职业理想，发现并培养未来的领导者——其中一些人最终可能升到最高领导层。比如，一名负责薪金发放的职员提出了一种方法，使工资扣减的流程（如扣减所得税等）得以简化。虽然他的职位在整个组织中是如此卑微，但他也是在展现领导力，与一位正在部署企业转型的CEO并无二致。
4、沃顿商学院领导力和变革管理研究中心的主任尤西姆（Michael Useem）认为：“每个人都能在各自的层面发挥领导作用；领导力与职位高低无关。”尤西姆在领导力研究方面著述颇丰。“无论你身处一线还是位居高层，都是一样的。你得到了一个职位以及相应的权力，你给该职位带来了哪些超越其权力之上的东西？你是否在激励人们？你是否把卓越与愿景带给该职位甚至整个公司，并成为其终极目标？每个人都应该学会领导，无论他们处于组织的哪个层次。”
5、“处于任何层次的职员都可以对整个组织做出自己的贡献，每个人都能以这种方式发挥其领导力。”琼斯（Helen Handfield-Jones）也这么说，她是领导力与人才战略方面的独立顾问，《人才争夺战》（The War for Talent）一书的作者之一。“这意味着什么呢？简而言之就是努力让世界变得更加美好。这听起来有点空泛，但是当人们把这一理念运用于他们的工作环境中，它意味着这样一个愿景：怎样才能使你所在的部门或者你个人更有效率、更具创造力，超越日常工作的要求，并且使与这一愿景相关的人们充满活力。”
6、麦肯锡伦敦分部的一位主管莱斯利（Keith Leslie）指出，近年来许多商界人士和财经记者都迷醉于所谓“英雄式”领袖，即出类拔萃的个人，能够单枪匹马把自己的组织带向新的高度。
7、组织成功最根本的要素通常是团队领导力，而不是个人英雄。在发表于《麦肯锡季刊》的《高层的团队合作》一文中，莱斯利和其他两位作者着重提出了这一点。“我们对团队领导力的强调，可以适用于所有层次的管理团队：高层、中层和第一线。”莱斯利说，“对于把领导力等同于英雄式领袖的观点，我们不能赞同，原因有二。其一，我们发现有许多不同类型的人都成为了成功的领导者。我的客户当中有一些成功的CEO性格内向并专注于数据。这种类型的人相比于那些性格外向、热衷于把握重大讯息的人，做得一点都不差。其二，我们发现，虽然有些人在此地是了不起的领导者，但到了彼地却不成功。相当多的首席执行官换到另外一家公司后并未能够梅开二度，原因就在于他们未能融入组织的整体环境中---而这一点是至关重要的。找到最适合的领导方式确实举足轻重。”
8、尤西姆和琼斯都强调，领导者不是天生而成的，而是后天造就的。“根本没有天生的领导者这回事，”尤西姆说，“一线、中层和高层的领导力都并非得自天赋。确实有人在起跑时就领先一大截，他们格外聪明，他们善于沟通，他们滔滔雄辩，他们一看上去就像是领导者。但是任何层面上的真正的领导技能都是在实践中获取的。所谓与生俱来的优势其实是并不存在的。你必须去学习这些领导技能。不言而喻，任何组织都应该为其所有成员提供成为领导者的机会。”
9、组织可以用各种方式来帮助经理人和普通员工成长为领导者：鼓励他们阅读历史、学习名人传记、用心观察身边的领导者，并参加终身教育。还可以指导他们以自己的方式去找到提高自己的途径。也许最重要的是，鼓励他们走出自己的“舒适地带”，去接受新的任务和挑战。
10、虽然企业中的每个人都能展现其领导技能，然而在目的和方式上，中层管理者和其他非决策人员与CEO和其他高管人员相比还是有所不同的。没有人会认为一名中层经理能像一位首席执行官那样影响公司战略方向。但是，非决策人员也能设法让自己的影响产生作用。
11、沃顿商学院的管理学教授康明斯（Anne Cummings）赞同尤西姆和琼斯的看法，认为所有的员工---即使他一名下属也没有，也可以是一个领导者。他们都可以进行康明斯所说的“水平式领导”，也就是在没有上下级关系所赋予的正式权威的情况下进行领导。
12、“对于低层员工来说，有一系列比较有用的技能，可以在同级员工中或者在团队环境中使用。”康明斯说。低层员工中的领导力涉及很多方面，包括安排任务的优先顺序、时间管理、督促大家完成目标以及解决冲突等等。这些事情看起来平凡却很重要，因为它们使一个组织在各个层次都达到其目标。
13、高层管理者不可或缺的那些特质，例如正直诚实的品格、战略思考的能力、沟通与说服的技巧、决断力以及善始善终的毅力，也应被所有员工牢记于心，但在施行上却有差别，其影响范围和力度与施行者的职位高低密切相关。“如果你只是沃尔玛的一名店员，那你就不要想着改变整个公司体系，”康明斯说，“但是你可以尽你所能改善身边的事情。”
14、来看一下在进行沟通方面，高层管理者与中层经理有何异同。高层管理者必须就公司的整体战略与投资者、证券分析师、政府官员以及其他外界成员进行沟通。对内他们也必须精于各种沟通方式，从一对一的电子邮件，到上台面对数千员工的演讲。
15、而中层经理们的公众角色不能说没有但也是微不足道的，因为他们的沟通行为大都是在内部的小范围内进行的。然而沟通的基本要义：清晰明白、具说服力，再加上通情达理，仍是决定沟通效果的关键，哪怕只是一次握手加上眼神的交流，多多少少都会有作用。
16、像高层管理者一样，非管理层的员工在决策时只要记住三个原则---认清方向、相互促进和不断更新，他们也能展现出领导力。麦肯锡顾问莱斯利认为，领导者要始终清楚他们想把企业带向何方；领导者要能准确发现整体组织运行中的问题，并使团队密切协作以改善运行；领导者要为整个企业设定一个清晰的目标；然后他们还要建立合理的机制，从而不断激发出员工的努力和负责精神。高效的领导者从不满足，他们不停地问：怎样才能做得更好？
17、按照尤西姆的说法，中层经理以及其他员工展现领导力的另一种方法叫做“向上领导（leading up）”，他写了一本书《如何领导你的上司》。向上领导是指向自己的上司提出新的主意和新的方向。领导力并不在于你有多少部下，而是“一种想帮助组织朝着正确方向前进的内心冲动”，这就是向上领导的定义。
18、要想增强你的领导技能，就要主动寻求挑战。“把自己置于全新的环境中，”琼斯建议，“如果你在一个业务部门已经呆了三五年，那就要动一动了。领导了一个成熟企业之后再去领导一个新兴企业。学会了领导业务部门之后再去尝试行政部门的工作。你还必须主动寻求反馈、指导和建议，从而对你的领导风格进行反思，加深对自我的认识。”
19、当领导者逐渐成长并且承担越来越重大的职责时，他们就应着手培养下一代领导者了。然而这一责任虽显而易见却常被忽略，琼斯指出：“经理和高管们都认为培养人才是人力资源部门的事，这是不对的。”
20、的确，很多大公司都有正式的培养领导人的计划，但是对于想成长为领导者并且使自己的领导能力得到认可的员工，就不应单单只依赖于这些计划来提拔他们。
21、“你若想留住你的青年才俊，你就要给他们成长与发展的机会，这已成为共识。”康明斯说，“近来大部分公司都开展了某种形式的领导力开发项目，但对这些项目的实际支持程度却各不相同。这些项目确实应该开展，但这还不够。正式的培训项目不一定有效，这种例子不胜枚举。非正式的人才开发也许更加重要。”
22、尤西姆注意到，有时候处于组织中低层的人员对于自己被赋予领导作用会感到抵触甚至恼恨。领导是高层人物的事，这种想法也说得过去，毕竟聘用普通员工的目的，不是专门让他们来领导谁的。“确实，你经常听到人们说：那些挣着大钱的高层人物才是领导。这种说法太过片面。按常理，你的职位低，自然你的领导作用就小些，所以你的薪水就低些。但是在我看来，发挥领导作用，人人责无旁贷。”
23、菲尔顿（Robert Felton）是麦肯锡的董事兼西雅图分部的经理，他在研究变革管理方面有丰富的经验。他指出，想要改革以跟上时代的组织，会发现中层经理们不仅不愿意成为推动变革的领导者，反而会极力阻挠变革。这不是出于恶意，而是出于惯性，他们极不情愿改变固有的思考和行为方式。
24、这看起来也许不合常理，但在发现问题和解决问题的时候，高层管理者和一线员工及其直接上司往往是齐心协力，而阻碍纠正错误的绊脚石常常是中间管理层。
25、“问题出在中层。”菲尔顿说，“在我看来，中层经理从两个方向压制了众多的变革举措。CEO们从上到下进行变革，一线员工自下而上进行变革，但都被中层经理们扼杀了。一般而言，中层经理是重大变革的敌人。”
26、菲尔顿指出，要避免这种局面，任何组织都要明白他们的中层经理可分为两种类型。第一种人没有勇气和野心去向上爬，但他们对本职工作有丰富的知识和经验，因而是不可或缺的。第二种人则是雄心勃勃，他们也许有一天会升到高层。
27、这两类经理都是组织中不可缺少的，然而，当变革有可能触及到他们的利益时，他们也会对必要的变革极力阻挠。菲尔顿建议，高层管理人员如果想发起任何变革，就要与认同变革的一线员工结成一种特殊的工作同盟，让他们直接向高层人员而不是中层经理汇报，至少在变革完成之前是这样，甚至一直保持下去。
28、菲尔顿说：“你需要在高层人员和一线员工之间创造伙伴关系，并且一线员工需要被授予权力。如果他们为中层经理工作，便永远得不到授权。”永久性减少中间管理层次也会带来收获，通用电气在前CEO杰克·韦尔奇领导下就是这样做的，而且成了著名范例。
29、中层经理们如果能积极参与到变革中去，就为同级和下属们树立了榜样，从而起到了领导作用。这样做也会使得他们更有机会晋升到较高职位。
30、当人们逐渐成长为领导者时，会发现他们的领导方式需要变得更加艺术而不是那么直接。“你应当设法以一个愿景来影响和激发其周围的人们，“琼斯说，”你必须描绘出这一愿景，并且构建组织的文化和价值观。你还必须具有相当艺术的领导技巧，从而确保你的直接下属对于他们自己的部下来说，也是有效率的领导者。这样你就能够超出自己的直接领导圈子，间接地影响到更广的范围。”
31、那么，一个没有或只有很少管理经验的人要成为领导者，到底该怎样迈出第一步呢？“很简单，意志决定行动。”尤西姆说，“你必须下定决心：我要采取行动让事情有所改变，我要提供全新的视点，要让人们为这个公司或组织的愿景感到振奋。说到底，领导力就是个人内心深处的责任感和驱动力。”
1、一提到“领导力”这三个字，相信大家并不陌生。随便上网站一搜，定会出现成千上万条关于“领导力”的话题与培训开发课程。所有做领导的人不管官大官小，整天就在研究什么是“领导力”，“领导力”到底是个什么东西。也就是有了这样的需求，那些关于“领导力”培训与开发的公司自然而然也就体现出他们的价值，因为他们充当了“领导力”培训与开发大师。
2、新千年来临之际，轻闲之余，发表一下自己的一些感想与认知，希望有更多的朋友能够一起来商讨与研究。主要从以下几个方面来阐述对“领导力”剖析：
3、一、“领导力”的前提：不是“领导”而是“力”
4、不管是国家单位、事业单位、企业单位，总是不缺乏各式各样的领导，领导也总是被人尊重与爱戴的，比如每年的公务员赶考，有多少人想进国家单位，有多少人想做国家干部，即使机率再小，人们还是不怕辛苦，因为想做一名国家干部与领导是他们的一个梦想。在企事业单位，又有多少员工想成为一名管理者、职业经理人、企事业中高层领导，在不断地努力工作与拼命的学习。
5、众多的人们在想做领导的时候却忘记了什么叫领导，领导应该具备什么样的能力与特征。一味的想做领导，管理他人，获得自己的价值与权威。却忘记了对自己做一个全面分析，自己是不是具备做领导的潜质。有一句名言说的好：“不想当将军的士兵不是好士兵”。我们细细分析这句话，成千上万的士兵中有几个能够做到将军的，还不是在基层一线老老实实地做士兵，难道他们就不是好士兵了吗？我认为应该反过来说：当不好士兵的将军，也不是什么好将军。
6、做领导的前提是：必须具备优秀的工作能力，这个力也就是踏踏实实的工作作风与工作基础能力，有了这个力才能心里坦荡、有底气去竞争领导的机会。领导一词只不过是一个称呼而已，关键是领导有没有力，让下属心服、口服的能力、凝聚团队的力量。
7、二、“领导力”的关键是：解决问题的能力
8、评价一个领导好与不好，优秀与卓越，关键是看解决问题的能力，说的再好不如做的更好。“领导力“的分解就是领导+力，领导是艺术，力也是执行力、解决问题的能力。也就是说，做领导要有艺术的眼光与风格、有方法地去解决问题，而不是用艺术的方法去推卸责任与打太极、做推、拖、脱的高手。
9、身边常有发生的事，领导不行，领导不好，领导无能，这样的评价相信大家一定听了很多，一研究就是换领导，领导是换了，但还是没有得到质的改变，原因就是换了领导没有加力、没有得力、给力。解决问题的能力不是与生俱有的。必须经过不同的经历与解决问题中锻炼出来，加以总结与感悟，形成一套自己解决问题的思路与方法。
10、检验解决问题的能力：首先是发现问题，其次是分析问题，最后是解决问题。三者之间是环环相扣的，发现问题是一个领导基本能力，分析问题是检验一个领导的思路与深度、全面、宏观的整体协调能力，解决问题的能力是决定一个领导是否具备决策力、判断力、敢于承担责任的能力。
11、解决问题的能力也是一种态度，愿意去解决，还是不愿意去解决，是把它当当乐趣还是把它当作负担。思维不同产生的结果一定不同。因为什么样的思维决定了有什么样的行动，什么样的行动就决定产生什么样的结果。
12、三、“领导力”的核心：“道”与“术”
13、“领导力”的面与点、宏观与微观的有机结合？领导之道在于人的品质、格局、修养，想去做领导是一个好的表现，也是一种积极向上的心态，但是如果是想通过做上领导的岗位，以公谋私、损人利已，那就失去做领导的意义与本质。有了一个好的品质、修养是做领导的最基本的条件，品质与修养好比原材料，有了一个好的原材料才能有利于加工出优质的产品。“术”是方法，有了好的品质与修养做基础，找方法应该容易了很多，可以通过培训开发、复制成功者的成功做法、跟随成功者受其感染与熏陶，结合自己的特点总结经验，并不断地去实践与验证。
14、“领导力“之道是本质，术只是方法与现象。道为上，术为下；以道统术，以术得道。
15、四、“领导、力”的演变过程与角色定位
16、真正的“领导力”一定是需要一个过程去锻炼的，只有从基层慢慢的去发展与进步提升，才能练好“领导力”的基本功，那就是扎实、得力。如果一个人没有从基层做过，直接去做上层领导，结果对下面的情况一无所知，管理的乱七八糟，下面不满意，上面也不高兴，搞的自己两头不是人，进退两难的局面。
17、正常的晋升渠道：员工—主管—经理---总监---副总---总经理。也有跨越式的晋升。“领导力”的演变过程就好比学生读书一样，小学读完了读初中、高中、大学。所以任何事情的发展一定有它的规律，只有掌握了发展规律，才能顺其自然。
18、“领导力”的角色定位就是一个对上对下的服务者，让上下都能得到一个合理的满意程度，如果要让“领导力”真正给力、开花，那就必须将自己的下属与上级当作客户一样去对待，懂得尊重、呵护，下属给支持力，那你就得给反馈力，上级给你压力，那你就得有行动与落实力。只有真正意义上的合作、共赢，才能体现领导力与给力。
