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什麼是精实六标准差？有人可能知道六标准差是零误差品质的关键所在；而精实生产可以大幅加快流程速度、减低浪费。但对许多人来说，「精实生产」听起来可能像是简化过程，而「六标准差」只是数字和希腊文，不具任何意义。到底何谓精实六标准差?简单来说，精实六标准差乃藉由快速改进顾客满意，成本、品质、流程速度和投入资本等方面，以追求股东最大利益的方法。欲更深入瞭解精实六标准差之前我们需先对「精实生产」及「六标准差」有基本认识:
精实方案不只是原料采购策略，而是流程哲学，它有三个目的：
提供接单後生产（make-to-order）的产品给客户。
六标准差则是一种从上而下（ top-down）的管理方式，由公司的执行长（ CEO）来领导执行。六标准差经常是由盟主（ Champion）、大黑带（ MBB）、黑带（ BB）及绿带（ GB）组织而成。盟主是由组织的高阶经理人员中指派人选而产生的，他们肩负六标准差实施的成败责任。大黑带负责六标准差在特定区域的工作，他们需设定品质目标，选择适当专案与监督/训练黑带人员。大黑带被期许负有更多管理方面的角色与对工具方法有更深入的瞭解，有时候大黑带也被视为是公司内部的品质顾问。黑带是全职身分，比较偏向操作执行角色。在许多个案中，黑带是执行特定问题之工作团队的领导者。绿带系由大黑带及黑带训练出来的，专门从事六标准差专案的执行工作，他们本身亦有自己固定的工作（ Hoerl, 2001）。六标准差的成功在於其启始於高阶管理层的领导与承诺，专注在达成企业的目标，产品/服务的关键品质特性首先被定义，接著应用解决问题的工具来完成策略性企业成果。六标准差运用一种有纪律的节奏方法， DMAIC（ Define-Measure-Analyze-Improve-Control），来减少不良（或错误），目标是希望低於 3.4个缺点每百万个机会， DMAIC观念的实施需要许多方法和统计工具。虽然六标准差的观念和工具并不是很新，但它确实拥有独特之处，例如：它是一个高度重视资料数据的方法，因而导致成功。然而精实方案和六标准差为何须结合在一起呢?
精实方案和六标准差必须融合的原因在於：
精实方案无法确保流程在统计性控制之下。
六标准差本身无法大幅改进流程速度或减少投入资本。
透过执行适当的专案，以实现执行长的整体企业策略愿景。
打造新的营运能力，以扩张执行长策略选择前进的范畴。
亦即提倡精实六标准差的目的是为了证明，在专注於最高价值专案，并由正确的绩效改进基础架构所支援的情况下，结合精实方案和六标准差不仅能带来可观成效，而且它还会是维持价值创造最有力的引擎。有些人形容精实六标准差是「快速达到品质」，乍看有点违反直觉－一般直觉告诉我们，欲速则不达。如果真是如此，那麼尝试加快流程只会降低品质。然而，精实六标准差做得到－不是加快人力或机器，而是减少加值步骤之间不必要的空等时间。
也有人认为六标准差能够带领企业到达的境界还是有其限制。其实，不只在台湾、大陆。即使在北美地区，也有许多标竿企业在执行六标准差专案时，陷入了数字上的迷思。美国戴尔电脑的执行长麦克戴尔就曾说道：如果在百万台电脑中之误差数维持在三上下，就算是六标准差了吗？那如果我们把顾客买的电脑，晚了三天才把零缺点的产品送到他们手中，那根本称不上世界一流的顶尖企业，更遑论六标准差了。六标准差与品质有关，而不只是和成品相关；它关心著生产，也关系顾客服务的品质，一件零缺点的产品如果无法在客户期待的时间内送达，就不算达到六标准差。因此六标准差系统的成功，在於所有核心流程都能存在竞争优势，所以第一个步骤，就是可先藉由精实方案，除掉流程中的「干扰」(noise)，并建立起一套标准。接下来，再用六标准差解决这套标准所产生的不良误差，最後就可以彻底解决品质问题；再进一步阐述，精实(Lean)是针对持续的改善，工厂管理法，辨识和杜绝浪费、工厂秩序、供应商关系、视觉化工厂(visual factory)、
在库存过程中，在些货物因存放时间太长或保管不当使其质量受到影响。为了对库存商品的数量进行有效控制，并查清商品在库中的质量状况，必须定期或不定期地对各储存场所进行清点、查核，这一过程就是盘点。
由于众多原因，如收发中记录库存数量时多记、误记、漏记；作业中导致商品损坏、遗失，验收与出货时清点有误；盘点时误盘、重盘、漏盘等，往往导致账面库存数量与实际存货数量不符，通过盘点清查实际库存数量与账面数量，发现问题并查明原因，及时调整。
库存商品总金额直接反映企业流动资产的使用情况，库存量过高，流动资金的正常运转将受到威胁，而库存金额又与库存量及其单价成正比，盘点就可以准确地计算出企业实际损益。
通过盘点查明盈亏原因，发现作业与管理中存在的问题，并做出相应的措施，从而提高库存管理水平，减少损失。
一般来说，盘点作出的内容主要有以下几项：
通过点数计数查明商品在库的实际数量，核对库存账面资料与实际库存数量是否一致。
检查在库商品质量有无变化，有无超过有效期和保质期，有无长期积压等现象，必要时还必须对商品进行技术检验。
检查保管条件是否与各种商品的保管要求相符合。如堆码是否合理稳固，库内温度是否符合要求，各类计量器具是否准确等。
检查各种安全措施和消防、器材是否符合安全要求，建筑物和设备是否处于安全状态。
一旦料账不准，对生产与现场生产工作绝对是致命的伤害，因此企业经营阶层一定会审慎地订定仓储物料管理办法，授权仓库管理人员依规定执行料账登账作业。
虽然做好料账工作是仓库人员天经地义的责任，但是“一样米养百样人”，难免有些仓库人员的经营意识不足，责任感也不够，或者疏忽，或者“拖”的习性难改，日久顽生，使料账产生大差异。
为了及早发现“人”的问题点，及早警示处理，而且可以及早警惕仓库作业人员，及早修正其偏差习性，定时尤其不定时的稽核有其必要性。经复查结果，一切落实正确，当然更好，如有偏差，更可及早补救。
没有人会否认，仓库存放的应该是良品，因为生产需用的一定是良品，而且仓库应该存放生产需用的料，绝对不是呆料。
理念那么清楚，而事实上经常不然。由于工作繁忙，经常在“备战”中，因此仓库人员很少能细心地及时核查，以致良品变不良仍然不知，呆料长久盘踞宝贵的仓库储位而不自知。很大部分的工厂，不是经常呆料与急需料一起，不良品与良品齐飞吗？
为使仓库更有效，更早发现不良品与呆料发生的启因以求谋防堵之策，一定需要定期实地盘点的手段，使一切潜在的问题现形。
盘点作业一般根据以下几个步骤进行；盘点前的准备、确定盘点时间、确定盘点方法、培训盘点人员、清理盘点现场、盘点、查清差异原因、盘点结果处理。盘点作业步骤如图5-6所示：
很多中小企业的盘点主持人，由于缺乏经验，没有做好盘点计划，因此乱成一团，尤其是没有针对预盘阶段做出深入计划，以致到了复盘时仓储仍乱的不可收拾，因此拖延复盘时日，令参与者怨声载道。
一般而言，盘点计划多在复盘日期的一个月前就要具体拟订而且发布。比如预定6月26日到6月30日为复盘(一般人所称的“大盘点”，就专指复盘而言)，那么5月31日前就要确立盘点计划。这样才可以要求仓库人员做好预盘，以待复盘的完善执行；也同时要求生产现场，在复盘的多少天以前，调整生产作业，渐渐达成“净空”水准，以利盘点(因为“在制品”是最不容易“计价”的)。此外，对采购人员，以及托外加工人员，才可能有更具体的因应指示、使复盘进行分析，对储位规划作出结论，提供予仓库人员，使他们在预盘阶段就融入仓储整顿与储位规划的功能。
首先，是针对时程的计划要有周详的考虑。例如计算好每一位预盘主办员每天能用多少小时去真正进行预盘(由于每天仍要进行入出库作业，所以可能每天仅2至3小时可以真正有效地从事预盘作业)，共有多少料项，差不多要多少天才可以完成预盘。而且要真正去协调各部门的正常入库作业，一定要集中在每天什么时段，以避免预盘的困扰。这是不可以“一声令下”就让仓人员“自己想办法”的此外，生产活动也要计划何时开始“收缩”，使在复盘执行的数日之前，应进料的尽可能进料，该缴库的尽可能缴库，生产现场才有尽量“净空”的可能。
对预盘阶段的控制一样很重要，因此也需要更明细的计划，这一般是交由预盘主办人员自己拟出各储位区(甚至储位)的预盘时程计划，经过盘点主持人的了解(可行性及调整)，再依此控制，才会真正有效率。
一般来说为保证帐物相符，货物盘点次数愈多愈好，但盘点需投入人力、物力、财力，有时大型全面盘点还可能引起生产的暂时停顿，所以，合理的确定盘点时间非常必要。引起盘点结果盈亏的关键原因在于出入库过程中发生的错误，出入库越频繁，引起的误差也会随之增加。
决定盘点时间时，既要防止过久盘点对公司造成的损失，又要考虑配送中心资源有限，商品流动速度较快的特点，在尽可能投入较少资源的同时，要加强库存控制，可以根据商品的不同特性、价值大小、流动速度、重要程度来分别确定不同的盘点时间，盘点时间间隔可以从每天、每周、每月、每年盘点一次不等。如A类主要货品每天或每周盘点一次；B类货品每两三周盘点一次；C类不重要的货品每月盘点一次即可。另外必须注意的问题是，每次盘点持续的时间应尽可能短，全面盘点以2-6天内完工成为佳，盘点的日期一般会选择在：
1.财务结算前夕。通过盘点计算损益，以查清财务状况；
2.淡季进行。因淡季储货较少，业务不太繁忙，盘点较为容易，投入资源较少，且人力调动也较为方便。
因盘点场合、要求的不同，盘点的方法也有差异，为满足不同情况的需要，尽可以快速准确地完成盘点作业，所决定的盘点方法要对盘点有利，不至于盘点时混淆。
帐幕面盘点法是将每一种商品分别设立“存货帐卡”然后将每一种商品的出入库数量及有关信息记录在帐面上，逐笔汇总出帐面库存结余量。
现货盘点法是对库存商品进行实物盘点方法。按盘点时间频率的不同，现货盘点又分为期末盘点和循环盘点。
期末盘点是指在会计计算期末统一清点所有商品数量的方法。由于期末盘点是将所有商品一次点完因此工作量大、要求严格。通常采取分区、分组的方式进行。分区即将整个储存区域划分成一个一个的责任区，不同的区由专门的小组负责点数、复核和监督，因此，一个小组通常至少需要本人分别负责清点数量并填写盘存单，复查数量并登记复查结果，第三人核对前二次盘点数量是否一致，对不一致的结果进行检查。等所有盘点结束后，再与电脑或帐册上反映的帐面数核对。
循环盘点是指在每天、每周销点一部分商品，一个循环周期将每种商品至少清点一次的方法。循环盘点通常对价值高或重要的商品检查的次数多，而且监督也严密一些，而对价值低或不太重要的商品盘点的次数可以尽量少。循环盘点一次只对少量商品盘点，所以通常只需保管人员自行对照库存资料进行点数检查，发现问题按盘点程序进行复核，并查明原因，然后调整。也可以采用专门的循环盘点单登记盘点情况。
期末盘点与循环盘点优劣差异比较见表5-8：
表5-8期末盘点与循环盘点差异比较
要得到最正确的库存情况并确保盘点无误，可以采限帐面盘点与现货盘点平等的方法，以查清误差出现的实际原因。
盘点人员的培训分为两部分：一是针对所有人员进行盘点方法及盘点作业流程的训练，让盘点作业人员了解盘点目的、表格和单据的填写；二是针对复盘与监盘人员进行认货品的训练，让他们熟悉盘点现场和盘点商品，对盘点过程进行监督，并复核盘点结果。
盘点作业开始之前必须对盘点现场进行整理，以提高盘点服务业的效率和盘点结果的准确性，清理工作主要包括以下几个方面的内容：
1.盘点前对已验收入库的商品进行整理归入储位，对未验收入库属于供应商的商品，应区分清楚，避免混淆：
2.盘点场关闭前，应提前通知，将需要出库配送商品提前做好准备;
3.帐卡、单据、资料均应整理后统一结清以便及时发现问题并加以预防；
4.预先鉴别变质、损坏商品。对储存场所堆码的货物进行整理，特别是对散乱货物进行收集与整理，以方便盘点时计数。在此基础上，由商品保管人员进行预盘，以提前发现问题并加以预防。
预盘不限于仓库人员，而应该扩大到生产现场，因为生产现场难免仍有在制品，原则上，半成品、余料以及成品，在盘点前最好已经回缴仓库(但是有些工厂则仍留在现场待盘点)，当然也在一些“生财器具同样要盘点”。此外，采购与托外加工主办人员也不可能置身事外，因为很可能仍有一些模具等生财器具在外。当然，也有一些料品送出托外加工，仍留在托外工厂内，这也是我方的资产，同样列入盘点范围。
在预盘阶段，首先由盘点主持人以电脑或会计部门的“永续盘存账”为基准作出“预盘明细表”，交给仓库(或现场等直接责任对象)，要求依之“点”出应有数量，同时依新储位整顿存置定位，挂上盘点单，记录预盘有关栏位，并把预盘结果(包括盘盈，盘亏的差异)呈报盘点主持人。当然，也可以由盘点主持人直接作出“盘点单”交给预盘主办者，而不用“预盘明细表”。
盘点主持人一点也不闲著，除了要稽核预盘进行实况之外，仍要针对预盘的差异状况进行分析与调查，并采取补救措施。
料号品名规格单位盘存量入库量出库量盘存量
在上表中，笔者建议每一品类列印一份，以利该品类（各料项）仓库主办员便捷使用于预盘作业（因为一般仓储，都以同一品类存放同一储位区为原则）。而栏位中，“前期盘存量”舆“本期出库量”可以略去。
依据“预盘明细表”，仓库人员在预盘阶段逐一清点，再挂上“盘点单”，是最合理的方式。
第一部分是总栏位，包括“盘点单No.”、“料号”与“品名规格”及“单位”加上“应有盘点量”单位。其中最需要注意的是“盘点No.”，一般是在盘点前就已印妥，而且顺序联号控制，由盘点主持人管控。因为基本上盘点一定要把散存于储位区的料品，一一回笼到同一储位(区)，因此一个料项一张盘点单是合理的。
第二部分“预盘”有关栏位，由预盘主办人填入“预盘实际量”，以及“盘盈”或“盘亏”量，加上预盘者的签名(含日期时间)。
第三部分则是“复盘”有关栏位，由复盘者填入，包括“复盘实际量”及“盘盈”或“盘亏”量，同时签名。
“盘点单”或称“盘点卡”，大多由稍硬卡纸印制，且有铁丝可绑挂，绝大多数设计为三联式，第一联仍挂料架上(结算完成后再取消)，第二联由复盘者撕下交予盘点主持人，第三联由预盘主办人撕下呈交盘点主持人，以明责任，兼作回馈资讯。此为最佳顺序。
预盘是最基础的工作，也最要求“细腻”与“确实”，否则整体盘点就不易落实有效率。
首先，要依据“预盘时程计划表”去进行，而且依序找定储位区与储位逐一进行，最好把散落在其它储位（区）的存量找到，回归固定的储位。同时依照仓储整顿的观念，分辨出呆料与不良品（如有呆料与不良品必须移仓，则要求另立盘点单），把容器中的零星数整理补齐，弃区空容器，如此才有利于复盘作业。
盘点主持人也要每日盯紧“预盘时程计划表”，与呈上来的“盘点单”第3联互相勾稽，以控制进度，千万不可以“放牛吃草”。必要时要到仓库现场去察看确认。
预盘既已完成就绪，就可进入复盘阶段。复盘工作多由盘点主持人指派与被盘点部门权责比较不相干的部门人士所担任。例如物料仓库，大多由人事、营业、设计等部门人员去担任乘坚策肥工作，而不会由采购或品管去担任，因为后两者与物料仓库关系较为密切，有“瓜田李下”之嫌。
复盘工作较为单纯，是根据预盘阶段的“盘点单”去复查。复盘者可以要求被盘者逐项将料品卸下，深入清点，再记入实际状况，填入“复盘”有关栏位内。平常是撕下“盘点单”一联，回报予盘点主持人。
更负责任的复盘人员，还会更进一步复查料品的品质状况(甚至存置时间呆料状况)，呈报反应，这当然值得鼓励。
复盘时比较单纯的，一般是采取“抽样”详查、每项全盘的观念。意即，每一个料项都要“盘”到，即使略盘（依容器标准内装数乘以容器数，可得总数，但要检查容器是否“落实”整顿）亦可。但每隔若干料项，一定要详盘，也就是要求预盘人把该料项从储位上卸下，逐一数，以确认其预盘的确实度。如发现有不少的“不落实”之处，可以向盘点主持人呈报，要求重新做一次预盘的工作。
盘点会将一段时间以来积累的作业误差，及其他原因引起的帐物不符暴露出来，发现帐物不符，而且差异超过容许误差时，应立即追查产生差异原因。
一般而言，产生盘点差异的原因主要有如下几个方面：
1.计帐员素质不高，登录数据时发生错登、漏登等情况；
2.帐务处理系统管理制度和流程不完善，导致货品数据不准确；
3.盘点时发生漏盘、重盘、错盘现象，导致盘点结果出现错误；
4.盘点前数据资料未结清，使帐面数不准确；
6.由于盘点人员不尽责导致货物损坏、丢失等后果。
查清原因后，为了通过盘点使帐面数与实物数保持一致，需要对盘点盈亏和报废品一并进行调整。除了数量上的盈亏，有些商品还将会通过盘点进行价格的调整，这些差异的处理，可以经主管审核后，用表5-9所示的更正表进行更正。
表5-9货品盘点数量盈亏、价格增减更正表
盘点不应该仅只限于资产的结算及财务报表的用途，而应该有更高层次的目标，那就是改善物料管理问题，提升物料管理水准；尤其“实地盘点”劳师动从，产销活动甚至不得不停下来，没有精打细算是不行的。
为了更深入地叙述这个观念，笔者谨先就“仓储规划”、“仓储整顿”以及“发掘与分析问题”三个大方向加以讨论，也希望借此“抛砖引玉”，给从事仓库管理的实务人士更多反思检讨。
对一般加工装配业而言，销售状况必然是变动的，生产当然也跟著变动，当然生产用料也一定是变动的。以往半年一年需求很旺的产品，现在可能已是强弩之末，甚至是“聊备一格”，故采取低库存或无库存策略才是正确做法。因此它的储位绝对不可以如往常地占用，甚至这种料品多项合并起来放一个储位都有可能。
我们还可以同样的想像，经过设计变更以后变成的旧料，当然它的储位也应该减少，甚至移到待处理区域如呆料区才是正途，而不应该如往昔一样占领偌大主料储位。还有，依产品的寿命周期已预测到末期的产品，则它所关连的料品因为产品的需求提高而大增或经过设计变更的新料，这些一定要给予更大空间的储位，使它们能有足够库存容量，而且还要放置在显目易取的储位区内（此即Fast Moving的观念）。
由于这种变动的缘故，定期的储位规划变得极有意义，而且对仓库的使用效率，以及用料生产备料的水准，都有很大助益。当然，如果是产品生产计划很稳定，变化很少的工厂，以及料品通用性很高的工厂，那又另当别论了。
仓储储位的规划的基本观念，其架构为先做好次半年（或一年）的.。产销预测，由预测的各产品月产量基准，循“作料标准”（BOM）展开各需用料项的“平均月需用料量”，再比对“购备期间”（Lead Time）,得到适当的“库存量水准”。最后依各料项的库存量水准，换算其容器容量及排置方式，终身储位的单位数，作各储位区的配置参考。
由于仓储工作规划具有Reengineering(再造)的意味，储位移置很需要时间，因此笔者多建议利用实地盘点，在预盘阶段一并完成。
经过仓储规划的执行之后其具体的效益，首先是主料储位区更具“生产导向”的效益，因为呆料与不用料已经移开，完全是以“生产需用料”为主体。其次，是料账不准的困扰会降低。因为需用量较大的料项，已经配置给它充分的储位空间，仓库人员自然比较不会乱放。
前面已经讨论过仓储整顿，我们整顿的目标，在于料与帐的核对调整，以及容器储位的精实化（避免虚胖，而致不易判定真正存量），再加上呆料的移仓处理、不良料的发掘与处理。
这种仓储整顿，固然也可以透过日常工作忙碌，使每天应该执行的整顿工作，变成不易落实；况且有不少工厂仍未具备这种自主盘点的观念和制度要求。
因此，索性透过半年一次的实地盘点来具体一并执行，也是必要的补救之道。此外，即使平日已作循环盘点，趁著实地盘点时一并为之，不是更好吗？
物料管理是一个既古老又传统的管理工作，然而它却是“历久而弥新”，永远有问题，而原有的问题及困扰常常都没法“根治”。
由于物料管理良劣严重关系到产销和利润，我们不得不花很大心力去做好物料管理。很少有管理人员能预估问题发生的所在，又能深入追踪分析问题的原因，以谋求对策。因此，利用实际盘点的机会，同时深入查核其问题点，也追踪分析其原因，是绝对有其必要的。因为这样才可能筹谋有效对策，提升物料管理水准。
根据笔者的经验，在实地盘点的过程中，细心的盘点主持人可以发现下列问题：
1.预盘时发现库存料不足帐面数，再追踪知悉为存置于非主料仓的外仓。
这是一个警讯，即入库作业已经不确实了。如果被“有心人”利用，就会变成不该发生的损失。
2.设变后的“旧料”的呆料率很高
这是制度上的问题，也是“先进先出”执行面的问题。要立即检讨设变的旧料处理规定，以及落实度必要时强化“先进先出”的技巧。
这也是一大警讯，表示仓储环境已经有问题了，也可能是“进料检验”的条件不够严谨，才会让“很容易变质”的料品进入仓库。
这表示经常性的储位整顿和常时盘点有执行的必要。
5.某些局部料项（或仓库主办人员）料账不准情况严重
这似乎在告诉我们一些讯息，或者是仓库主办人员的落实性已经偏失了，或者标准容器有必要运用了。
当然，不会只是以上所列五种状况。只要是老经验的资材主管，加上心细有逻辑理念，一定还可以找出更多的间题及原因。现在我们关心的是，如何去更深入分析，找出对策，可运用哪些技巧。这是更值得我们充分发挥的领域。
为了达到料帐准，以及顺畅供应生产排程所需用料这两项目的，仅靠半年一次的实地盘点，在“时机”上是绝对不够的，我们必须谋求更高频率、更灵活的方式，这就是常时盘点法。
基本上，这是仓库内部自主性的管理辅助作业，目的在于仓储整顿以及料账维护。虽然称为自主性作业，但笔者仍建议纳入物料管理制度准则之中，明确地要求仓库人员要依循执行，同时还要由高阶主管者设法稽查其执行状况。
首先，要确立循环的周程时间，笔者建议以每个月循环一次为最好，意即每个月都有一次被盘点到的机会。当然这只是原则，不妨再长短调整之。比如说，在“存货式生产工厂”，料品的通用性很高，安全存量水准比较高，则两三个月才循环一次，也未必不可，尤其平日料帐都还蛮准的话。
其次，要有循环盘点的执行计划，这一般都由仓库该“品类”主办人员拟行，由仓库主管核定即可。在这项计划下，主要是以各储位为单位(等于是各料项)的盘点预定时程，意即哪一天到哪一些储位(或料项)，作执行与稽核的依据。
至于执行盘点的时间，大多在每天现场作业(正班作业)结束的前后一小时内，或在下班后一小时内为最佳，但在下班前一小时(例如下午四点钟)开始执行也很好。因为在一般情况下，这时侯很少进行“正常发料”工作的，正好可供整理整顿之用。
执行该储位(料项)的常时盘点大多采用“略盘”方式，以容器(盒、袋、包)数乘以包装标准，得到“实盘量”，再与库存管制卡(或管制帐簿)比对，如有异状，再深入分析追查。最后再用“库存调整单”形式予以呈准调整。
此外，还可能更深入做仓储整顿的工作，例如呆料检核与移仓，变质与不良料品的检出处理，容器化零为整等功能，则更能提升仓储管理水准。这以装配业尤为必要。
笔者一直强调“仓储物料的目的在生产使用，而非库存资产本身”。在此时，完全看出这点理念的注解。只要生产排程所需用料不能顺畅供应，那么仓库有多少存料，仓库整理整顿多么了不起，都已经没有太大意义。
常时盘点要如何去做？不妨从生管的立场先做考虑，尤其生管的“细排程”(Detail Production Schedule)完成后，立即展算它所需的用料项目以及需用量，到仓库储位上去核查这些需用料项的料帐准确否，品质状况如何，是否够用。如此专注与排程需用料之盘点，岂不比所有料项的盘点，更具效率更有意义吗？
当然，还可以扩大处理范围，把细排程从一周延伸为一个月，则更具效率。有些公司则以订单或生产批的需用料作为常时盘点对象。
至于“谁”来执行这项工作呢？笔者建议由生管排程人员介入参与，甚至主导。有些工厂则允许生产现场主管到仓库内“关切”排程用料实况，这点相当实际有些工厂规定人员不准进入仓库，似乎不必太坚持。
什么是精实生产与管理目录壹、前言近年来，整体经营环境竞争激烈，顾客需求也愈趋个性化发展，企业不仅要生产出在价格方面具有竞争力的产品，另外高质量、多样化、短交期与安全性亦是基本必备条件。企业为了求取生存与维持获利，除积极寻求开源之道，无不纷纷另行采取各项节流手段，导入多样少量的生产模式，删除不必要的工、减去不必要的料之「偷工减料」成本降低大作战，消除工作现场的各种浪费。彻底排除无谓浪费与提升附加价值，可大幅改进公司整体的效率与效能。然而，到底要进行什么改善活动？要使用何种手法？进行步骤为何？一般企业均不知所措，或仅仅进行表面肤浅的接触，容易造成治标不治本的假象，到头来又是回归原点，终究还是一场空。在迈入二十一世纪之后，有关探讨多样少量生产的「精实」（ Lean）相关话题在日、美、欧等地备受瞩目与关注，其中包括精实制造（ Lean Manufacturing）、精实生产（ Lean Production）、精实思维（ Lean Thinking）、精实整合（ Lean Integration）、精实文化（ Lean Culture）、精实企业（ Lean Enterprise）、精实组织（ Lean Organization）等，都成为全球工程、管理和社会学相当热门的共同话题，这也迫使许多企业开始留心于制造现场的改革。「精实」（ Lean）的本意代表紧密结实与减脂瘦身，传统大量生产方式堆积过多库存，且制造前置时间相当冗长，而精实制造则仅需较少的人力、空间、资金、时间，就能够生产出符合顾客多样少量需求的产品。第二次世界大战后，日本丰田汽车公司因应多样少量生产趋势，发展出「丰田式生产体系」，亦称为「实时生产」﹝JIT﹞，俨然成为精实思维的创造者，现今精实制造的原则与作法大多均依丰田汽车管理模式发展出来。精实制造是企业永续经营的基础，它的本质是期望以较少的投入来产生更多的产出，达到缩短在制时间、减少搬运、节省人工、排除浪费，及提升作业附加价值等目标，为企业充分展现竞争优势。因此，兑于生产工厂的作业现场而言，朝精实制造挺进，绝对是生产型态的一大转变，亦是一项重要的改革活动。贰、精实生产的定义一、杜绝浪费﹝一﹞成本由材料、人工、设备及管理成本所组成，降低成本必须从企业内部可以掌握的部分开始改善。﹝二﹞七大浪费 1.过量生产； 2.等待； 3.多余的动作； 4.库存； 5.搬运； 6.修改报废； 7.无效率的制程。二、持续改善与学习三、改善质量﹝一﹞品管与全面品管是大势所趋；﹝二﹞什么是品管 1.品管是生产或服务的过程中，经由追求价廉物美观念的启发与一套缜密的做法，使得产出的商品得到客户确切的满意。 2.现今品牌公司对所谓的《提高质量》应包括产品的质量、工作的质量、管理的质量等。参、丰田汽车管理一、各界对丰田的评价二、丰田汽车背景三、「丰田模式」具有世界一流的效能 1.丰田模式：以卓越的作业流程为策略武器 2.丰田如何变成全世界最优秀的制造业者：丰田家族与丰田生产制度的故事 3.丰田生产制度的核心：杜绝浪费四、丰田模式的事业原则五、如何把「丰田模式」应用于你的组织 1.运用「丰田模式」使技术型与服务型组织转型-自働化- JIT-拉式系统-广告牌方式-多样少量生产-多能工-持续改善-以现场为中心-以人为本的管理哲学肆、精实生产的认知与转换一、经理团队的认知变化二、员工的认知变化在2005/7/1出刊的远见杂志里，宋秉忠的「日本车攻陷底特律」一文中介绍精实生产的情境如下：「精实生产使每一个第一线工人都要负起品管的任务，他们不能只会一种技术，必须另外花时间学习，成为多能工。管理阶层也必须厂办合一，把办公室移到工厂，以便第一时间解决生产线反映的问题。」三、设备的改变四、人力的调整与变化五、生产方式的变革六、管理方式的调整七、经营思维伍、结论一、在现场改善的活动中最大的问题是什么？台新企业管理顾问公司的许文治先生曾说：有些人的观念难以改变，总是抱着传统的观念在工作。二、要改善必须要能改变现状；三、大野耐一：丰田生产方式﹝TPS﹞具有实践重于理论分析，时机与效果重于过程的色彩。壹、何谓精实生产一、精实生产的目标：精实生产的终极目标在杜绝浪费，透过管理团队、员工、供货商与事业伙伴持续改善与学习的环境逐次减少浪费，加速生产线、质量管理与行政管理等改善的流程，以提升产品质量与满足顾客的要求。二、什么是浪费？在生产活动中没有增加产品的附加价值就是浪费三、加速流程、杜绝浪费、改善质量贰、丰田汽车管理系精实生产的典范一、管理变革：丰田的精实生产制度改写了全球产业的历史，它不仅带领制造业超越大量生产制度，走向新纪元，同时带动全球几乎所有产业转型、实行丰田的制造与供应链管理理念与方法，促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。二、建立质量文化：丰田最重视的是确实执行与采取行动，我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当你诚实面对失败时，才有矫正的机会。于是，藉由不断改善，或应该说是靠不断尝试的行动以获得改善，就能提升实务与知识。－－丰田汽车总裁张富士夫三、加速流程：从一开始，丰田就认为，谁都能雇用机械师、工程师，谁都能雇用这个、买下那个，但是，在建造一部车之前，丰田应该先使建造一个模型、制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善，一切必须回溯到源头，就是这种理念使丰田与众不同。－－丰田公司创办人丰田喜一郎四、杜绝浪费：我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐这段期间的作业时间，藉由移除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。－－丰田生产制度发明者之一大野耐一五、现场改善：在制造业，数据当然重要，但是，我认为最重要的是事实。不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问「五个为什么」。－－大野耐一六、打造学习型组织：我们把错误视为学习的机会，错误发生时，我们不咎责个人，而是采取改正行动，并在组织内广泛传播从每个经验中学到的知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程，所有层级的团队成员都能彼此分享知识。七、「丰田模式」可以扼要总结为两大支柱：「持续改善」(Continuous Improvement)与「尊重员工」(Respect for People)。一般把「持续改善」称为直译自日语的「改善」(kaizen)，是丰田汽车公司经营事业的基本方法，它挑战所有事，其精髓含义不仅是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神，接受并拥抱变革的环境。要创造这种环境，就必须尊重员工，此即「丰田模式」的第二个支柱，丰田汽车公司提供员工就业保障，透过促使员工积极参与工作之改善而达成团队合作。身为经理人，我们的职责是发展与强化团队成员彼此之间的互信与了解，我个人认为，管理者最重要的角色是激励并促使所有员工团结合作，朝向共同目标。定义与说明共同目标、共同理解达成此目标的途径、激励员工和你一起展开这趟目标之旅、移除这条途径上的障碍以帮助他们秤这些就是管理者存在的理由与目的。管理者必须获得员工全心全意的支持，鼓励他们对组织贡献构想，就我个人的经验而言，我认为「丰田模式」是实现此管理者角色的最佳方法。 2.第一类原则长期理念：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜 3.第二类原则正确的流程方能产生正确结果-建立无间断的作业流程以使问题浮现-使用「后拉式制度」以避免生产过剩-使工作负荷平均(平准化)-建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化-职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础-使用视觉控管，使问题无从隐藏-使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程 4.第三类原则发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值-栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工-栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队-重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善 5.第四类原则持续解决根本问题是组织型学习的驱动力-亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)-决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策-透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织参、精实生产的管理特征一、自働化二、JIT三、拉式系统四、广告牌方式五、多样少量生产六、多能工七、持续改善八、以现场为中心九、以人为本的管理哲学十、消除浪费：生产成本在制造业的营运成本中，往往占极高的比例。因此能否以具有竞争力的成本满足客户的需求，便成了企业存亡的关键。意味着产品的源流设计和功能得时时符合客户的需求与品味，成本也必须越来越具有竞争力。消除浪费的关键便在于理清满足顾客需求的最低成本为何，以及如何将成本降至最低的方法。经理人该怎么做才能消除浪费？承认浪费的存在,让浪费现形。首先要定义什么叫浪费?依据"精实生产系统定义",活动没有增加产品的附加价值就是浪费，最好是能够成本量化来衡量。例如某个布号在胚布制程，单位成本比目标成本(可能依市价或策略上考虑来订)低0.5元,表示产生附加价值0.5元。再细分的话,或许准备段无附加价值,但织布制程产生的价值Cover准备段,因此要研究准备制程的生产活动有无浪费。一般不会产生附加价值的活动,包括等待、走动、搬运、监视、检验、重修等，但有一些动作仍是需要的,例如检验,因为在现有的质量水平下仍无法免除检验,这就是以检验的浪费来掩盖质量的变异。要使交期能符合顾客的需求，现场或仓库就多备了许多在制品及原物料的库存，但是掩盖了质量的不良、重修，设备的低稼动率、员工的生产力等。全力消除这些浪费，比试图进一步改善单一项具附加价值的活动，例如提高制造设备的速度，成效应当更为显著。另一个挑战就是浪费进入制造现场前先予以制止。细心观察的话，通常可以发现产品设计与制造技术衍生了许多潜藏的浪费。产品设计中原来是不需增加某道制程或填加助剂，但为避免质量的变异太大无法量产，因此就多了这些成本。因此从源流设计面,应该也可找出许多的浪费。从产品生产流程的，我们也可盘点很多浪费项目，比如刚才提的设计，接下来就是库存、人力、设备、原物料、能资源及其它会产生成本的地方。肆、如何落实精实生产的理念？首先主管们要确实了解精实生产的内容及精神。接下来能组成项目组织来推动，组织活动包括教育训练、盘点流程活动、拟订活动的策略及目标/衡量指针/时程计划/负责人、定期进度检讨、绩效回馈及修正计划。在绩效衡量的层面,是非常重要不能疏忽的，如同您开一架飞机，没有正确且实时的仪表板数据，很糟的状况是误导您资源投入焦点。再不然这些信息是没有参考价值的，也就无法引导您要从何改善起，因此成功的精实生产系统，量测的功能也扮演一个很重要的角色，衡量指标的选择及准确的信息情报(包括成本、生产数据...)则是2个关键要项。上述所讲的绩效衡量功能，不要忘记做记录，否则一切都是空谈。精实生产所牵涉的范围绝不仅止于改善个别的生产流程。它是一项复杂的工作，牵涉到组织内所有的部门，因此精实解决方案是跨部门且全面性的。以上只是个人对精实生产的一些浅显看法，请大家能踊跃在讨论区”精实生产”分享您的看法。 JIT在运动鞋工厂推行的实际成效 JIT（及时生产）在运动鞋工厂的实际成效前言：随着中国加入WTO，不但国内各种企业的市场竟争不断白热化，同样在制鞋业方面处于世界前列地位的各大品牌之间的竟争，其实也是如此，本人有幸在近几年中，从头至今亲身经历在其改革过程之中，借此机会希望能尽我所知，在此班门弄斧、抛砖引玉，希望能对于国内制鞋业起到稍许的帮助作用，则心愿已足。本人从事生产运动鞋已有十年过头，过程之中，一直做的都是一个品牌——Adidas,本来在1999年之前，此品牌的生产状态均还算是少样多量的型态下生产，众所周知，对工厂而言，少样多量意味着产量损失少、效率高！但是从进入2000年之后，Adidas总部开始强力推行LEAN——精益（实/简/细）生产，并且在很快的时间内由运动鞋世界十大品牌的第三位，一跃成为居Nike之后的老二,为此其它品牌争相引进，以此作为改革之起点。（但事实上虽然都有在做，但终究没有做的同样出色）那么到底为何有如此大的成效而造成在鞋业界如此大的影响力？本人虽无法知道Aadidas到底在这过程之中的成效方面其它更具体的数据，但从在生产工厂内部所产生出的成效，确实证明其非同凡响，特别是对于一些想发展的更好更强的国内制鞋企业，更是具有一定的参考、学习与实用价值！做LEAN对工厂有什么作用？直接而可以帮助工厂： 1：减少库存。 2：节省生产空间。 3：缩短生产交货期时间。 4：提升效率。综合来说可以提升工厂整体竟争能力！下面是一家是专生产制造世界名牌运动鞋（Adidas）的大型台资工厂，在鞋面组合线的改善过程是笔者亲身参与、体会的。改善前；组合线运用传统的；水平式机器布置方法、大批量生产方式，造成工厂在生产过程中的在制品很多，制造过程时间也特别长，同时因大批量生产造成很多不必要的搬运、点数、重复取放等浪费的工作，故在劳动生产力及产品品质方面也很不理想。进行改善的要点；以“流线化”生产的技法来建立生产线，依据市场（当天生管计划）的需要量计算出目标的产距时间，然后再测定每一个工作站的加工时间与人力时间，根据这些资料，分析结果考虑生产线的平衡，同时对需改善之生产线所需要的机器设备数量掌握清楚之后，就依LEAN“流线化”的做法，将机器设备按照加工顺序，尽量靠拢过来。在每一个制程之间，弃去以往一筐一筐的物料传送方式，而改用L EAN里面所讲做一个、检查一个、立即传送到下一个制程的所谓“单件流动”的物流方式，以减少在制品数量，作业员的配置方式也改变了，弃去固定式的一个人一个制程的单能工方式，而改用以产距时间为基础，决定人员的配置，而形成能够操作多制程的多能工作业方式。除此之外，也改善了许多物料供应的流道，工具的改变等等有关IE方面的基本改善。改善后；经过上述的“流线化“方式改善五天后；劳动生产力提升了26.8%，库存量降低了63%，交期时间缩短了43%，品质不良率由原来的8%降为5%。综合而言；在工厂所追求的；P/Q/C/D方面在一周后均出现了戏剧性的提升。在无形成果方面；员工的整体观念也跟着提升，产品的整个生产状态更具透明化、且生产线的生产方式比以往的更具柔性化。到现在；从推行LEAN不到两年半，工厂的接单量由原40-60万到现在100-120万/月，增长率是原来的2倍。 LEAN是什么意思？ LEAN就是精益（实/简/细）生产的意思，也就是消除企业内部一切不必要的浪费，让企业达到精实状态。将企业进行精益化的手法有很多，其中最有代表性的是丰田生产方式（简称：TPS，其主要包含二大支柱；一为“及时生产方式”（Just-in-time），另一为“人”字边的自“动”化）。而上述之台资企业所用的就是TPS里面的“及时生产”（Just-in-time）方式之中，四大技法之一的流线化生产方式。 LEAN对我们实用吗？对于现在市场由过去的“卖方市场”转为“买方市场”的今天，消费者不管在品质、售价、以及交货期方面的要求是不断的在提高，而生产企业过去的“少样多样”的大单将会渐渐被“多样少量”的生产订单取代的情况下，在此，笔者不能说这种方法一定是最好的，但是通过几年自己亲身的实际参与及推动体会，可以肯定的说；要想提高企业本身的竟争力，这个生产方法确实很好！而且很实用！一定能帮助到您走向更美好末来！后语：笔者在此将所知浅学简略介绍，希望能对有心之人，在后续起到更多的帮助。同时更加的希望：国内制鞋企业面对越来越激烈的市场竟争，除了引进不同的先进设备的同时，更应多多引用国外的先进管理方法，对企业本身将会起到全方位的效果。
