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1、商品经济社会，一个产品要销售到千家万户销售者手中，离不开经销商的辛勤耕耘，因此可以说离开了经销商，就离开了市场，这样如何建立与经销商之间密切配合尤其重要，经销商成为了企业的衣食父母。经销商的成功与失败关系到厂家的切身利益。正所谓水可以载舟，也可以覆舟；成也萧何，败也萧何！
2、司益文建议对于成功的经销商，我们是锦上添花，争取更大成功，对于失败的经销商需要落井下石，寻找新的经销商淘汰它（类似银行对贷款人态度）；但是也有人认为对于成功的经销商，我们要釜底抽薪，给经销商盲目乐观情绪降温，做到稳打稳扎，对于失败的经销商需要雪中送炭，给予他们东山再起的机会。公说公有理，婆说婆有道。天下没有绝对的真理。我认为在不同状况下需要不同策略，只有实事求是，才能解决碰到的各种问题。这要求对经销商碰到不同状况建立不同管理关系
3、经销商销售我们产品取得了很大成功，要是建立在当地缺乏同类竞争产品，而我们产品又非常适合当地需要情况下，我认为应该釜底抽薪思路，但是这不是说打击经销商销售热情，而是要不时告戒经销商成功背后可能的风险，比如售后是否跟上，同类竞争对手是否进来，其他宏观环境是否变化，不能让他一味盲目乐观中。
4、经销商销售也是很成功，但是他是通过不断分析竞争对手，不断推出新的营销手段，在激烈的市场中抢占不易的份额，这我们就要锦上添花，继续鼓励支持他们的工作，提供必要的支持。
5、我们需要给予经销商雪中送炭，我们要带领经销商迅速转型，扭转不利因素，而不是一味重新开发经销商。经销商不能取的我们满意成果，对我们来说是失败的经销商，要是他们原因是由于整个宏观环境变化，（比如前年俄罗斯推出针对中国车的不利政策）或者竞争对手推出比我们明显更具有性价比产品，彻底把我们现有产品淘汰掉时（主要发生高科技产品比较多，比如2000年的传呼机，伴随着手机新起，不淘汰也难）。
6、经销商也是不能达到厂家要求，成为一个失败着，但是原因是由于经销商内部管理不善，公司缺乏明确目标，不愿意花心思提升业绩，抱着有卖一天算一天，老板缺乏雄心壮志，针对这样经销商，我们必须痛下心来，来个落井下石，早日寻找替代对象。
7、在司益文看来，厂家与经销商合作过程，其实也是一种搏弈过程，双方既有共同目标，又有各自利益关系，管理经销商也就是管理这种搏弈关系。
对渠道的管理:渠道的管理和建设，维护是至关重要的。每年对分销渠道重新评估、改进、重建以及加强渠道合作，增强分销渠道的活力，以此来提高分销渠道的绩效。对渠道客观存在的中途进行不断地协调，促其健康、持续地发展。因此，在认识到渠道维护的关键意义之后，需要探讨一下渠道维护的可操作性、实效性，可以考虑从如下几方面实施渠道维护。(一)强调渠道维护使命。渠道业务人员不仅仅开发渠道，更重要的工作是维护渠道。企业在制定对业务人员进行相关考核和激励机制时，需要考虑渠道开发业绩和渠道维护业绩的各自权重。将经销商对业务人员的考核在业务人员的绩效考核指标中占有一定的比例。这样将经销商的销售情况与业务员的切实利益相关联。业务员就会积极主动关心经销商的实际情况，主动整合资源，帮助经销商提升销售额和利润。(二)建立多样化的渠道沟通手段保证企业和商家沟通的畅快。在经销商和企业营销管理人员中尽可能采用多种沟通工具和方式。橱柜经销商在经营过程中，往往会在订单、设计、广告宣传、导购、促销等各方面需要得到企业的支持和帮助。那么企业需要将涉及的到相关职能的工作人员的所有线上线下的联系方式，尽可能向经销商公布，并且制定处理相关事宜的时间期限，以便经销商的需求能得到及时快速解决。业务员对未能按时解决的问题，需要实时跟踪反馈。因此，解决了商家和企业间的沟通的畅快，就能从时间上保证，从速度上提高，对不畅环节及时进行处罚和修正，最终达到提高经销商满意度的目的。(三)建立准确的数据预警机制。预警机制的最主要目标就是防患于未然，将可能出现的问题扼杀在萌芽状态。作为企业而言，也需要对经销商的各种数据作出预警，需要建立详细的预警指标，比如财务数据中的经销商月度的销售额和销售量，客服经销商每月问题跟踪和处理结果的数据，消费者投诉数据，产品生产质量问题，哪些设计和款式比较受欢迎，产品包装，物流等等各项相关数据进行预警。如果某时期经销商的订单量骤然减少，或者订单的单价骤然下降，或者消费者的投诉量增加了很多等等，这些数据就需要引起企业的高度重视。需要对这些预警数据作出横向或纵向的分析比较，发现不良势态的苗头，及时作出相应的对策和处理。以便企业能通过微调等多种方式实时维护和巩固渠道。经销商不止是销售产品的出口，也是生产商建立企业形象/商品形象，让消费者产生购买欲望的信息载体。总是形象的经销商能够按照生产商的要求，提升购物环境的形象，重视消费者的感受和专业的服务技能，自然可以提升企业形象和产品形象，也比较容易得到消费者的认可。对经销商的培训，第一部分，经销商资源管理。以经销商的分类和分类的经销商管理为核心，基于经销商的生命周期，量化经销商的状态(用结构化信息来描述)，以推进经销商状态扩大经营区域或淘汰为目标，设置相关行动和行动的评估标准，从而形成业务过程的规则；第二部分，经销商发动。针对明确的目标对象，规划经销商发动方式和经销商发动的执行；第三部分，经销商培育与推进。无论市场活动如何有效，能转化为当期销售机会的总是少数，而其他则会成为下期机会。因此，需要对经销商进行分类培育，以保障销售机会的持续增长。具体工作包括:经销商来源管理、经销商线索流转与分配、机会的认定、经销商关怀等。第四部分，经销售的激励。1、精神鼓励，所谓的精神鼓励是指生产厂家商用信息、知识、特别交易、销售、预测和赞扬关系以及高尚的形象等感染力，来激发经销商长期合作的积极性和主动性；2、物质激励，是指利用部分高利润、功能折扣、额外奖金、送货上门、广告津贴或资助促销奖励计划、分担部分或全部运费、提供陈列品、装修装饰销售现场等措施，让经销售切实能够从中获得利益；3、创新激励，是指生产商向客户提供一种新的经营或营销模式，提升经销商乃至整个营销渠道市场上的竞争力，赢得更多的销售额；4、竞争激励，是指生产商组织销售竞赛、现金折扣和数量奖励的方式，增加经销商的竞争压力。编辑于 2020-04-24TA的回答是否帮助到你了?能够帮助到你是知道答主们最快乐的事啦!
『壹』听朋友说，高海友老师讲经销商的课程特棒，现场的话代理商喜欢老师的授课。是真的吗
嗯，是的，楼主。高海友老师他在营销领域有近20年的经验。而且，他的课程内容很贴切经销商他们想要得。这自热的，受到经销商的追捧。要详细的话，可以在网络搜下高海友老师哦。
成功管理及销售经销商网络方程式
第一章企业成功经营销售管理应有的布局
第二节成功经销的Company Vs. 3Cs原则
第三节营销战略及营销组合的基本布局
第四节经销商应有的基本概念及理解
第二章企业经销渠道经销商的经营与管理
第二节建立经销商网络的选择与决策
第四节对经销商控制及管理的办法
第三章企业成功销售经销商的办法
第一节企业销售人员对经销商的沟通
第四章企业对经销商的辅导及支持
第五章经销商应如何提升自我的销售业绩
第一节经销商的营销战略及销售计划
第二节经销商销售人员素质的重要性
第三节经销商销售人员整体水平的提升
第四节经销商销售人员的激励与管理
Ø通用电器以“实际存货”系统来支持它的经销商
Ø美国玩具反斗城的渠道冲突
Ø经销商对制造商的反制――沃马特公司
第七章学员实际工作问题的探讨及解答
『叁』厂商共赢，创建厂家和经销商和谐共赢关系，这个课题哪个老师讲的好
《合作共赢实现经销商高速发展》这个课程不错，是梅明平老师主讲的！
『肆』学会计网是东奥代理销售商。通过学会计网来购买东奥原价300元的课程,最多需要多少钱
『伍』求离通辽最近的幼儿园课桌户外工程塑料的厂家不要代理和经销商
你的量不是很大的话就算了，别找厂家了，找了也不给做通辽没有这种厂子，近一点的话就是沈阳或许有，找找看吧！
『陆』公司有个经销商大会，想请高海友老师，有谁知道高老师有给白酒企业讲过课吗他的课程到底咋样呀
恩是的哦有给冠杰酒业讲过课尤其是老师营销的课特别实战
『柒』研究生课多吗，现在自己做经销商，如果报考全日制研究生，会耽误很多时间吗，一天能有几节课，
这个要看你报考的专业和导师的实力了，有些专业课程很多，导师的课题也很多，机会一直呆在实验室。做经销商估计没有那么多的时间和精力了，不过你可以报考在职研究生，非全日制那种。
『捌』能谈经销商公司高效写作课题哪位老师比较好
潘文富老师，哈哈我们公司请过，讲的非常好哦：
森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理
上海森潘企业管理咨询有限公司总经理
<经销商经管技术交流>杂志专栏作者
从事商品经销行业十余年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，是目前经销商研究领域唯一具有经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历的研究者，具备从多个角度看经销商问题的实战基础。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面。
『玖』我是食品行业的经销商，客户范围、层次、等级都相对杂乱，请教下有没有课程能教我怎么管理我下面的客户
食品批发所涉及到的管理有几方面的:
1、仓库的管理，仓库的管理在食品批发行业里是很难管，因为涉及的单品太多，可能有4千多种以上。涉及到食品过期的问题，所以在出货的时候，仓管员要做好先进先出。做食品批发行业的企业里的仓库，货物摆放要很整齐，畅销货、过期货、处理货分得很清晰的。如果月底库存盘点对账，货物少了的话，有没有奖罚制度。
2、业务员的管理的问题，做批发行业的，通常业务员中午吃完饭就出车送货并且去客户收钱，一般都是很晚回来，有时晚上10点多回来，老板或财务就在办公室一直等业务员回来，业务员交款给公司，财务并且入账，这里涉及业务员太晚回来的问题如何解决，难道让老板或财务天天晚上等业务员回来吗？而且老板又不放心业务员第二天交款给公司，万一业务员把钱贪污了，或搞丢了怎么办？
3、派车的管理，批发行业的派车流程是这样的，开单员打单，交给仓管，仓管检货，搬运工把单品搬上车，这里有几个问题是需要解决，司机的提成如何解决？搬运工的提成又如何解决？那搬运工直接这样搬货到车里，这样做有没有漏洞呢？如果打单员把十几张销售单合并一张派车装货单，比给十几张单交给仓管员，来检货，是不是简单很多呢？
4、业务员来财务领单的问题，业务员去客户收款，必须到财务室去领销售单，如果财务人员没有去记下业务员已领的单号，万一业务员没收到款，并且没有交单，这个怎么办？
5、批发行业的通常要涉及到促销价的问题，如何来记下促销价，如果超出促销日期和促销***，如何恢复到原销售价？
6、如何管理仓库的多仓问题，正常来说，设置3到6个仓是比较合理，比如主仓库、赠品仓、退货仓、报损仓等等，有些批发经销商就设置几十个仓位，比如规定好某个单品放某一个区，但这个区只可存放100件，假如厂家送货过来，超过了200件，规定的区域放不了，而且送货司机又在催促，这个问题怎么解决？是不是把剩下的单品放在另外一个仓区，那账企不是乱了？出现这种问题又怎么办？
7、如何管理与终端的费用，终端的费用是比较多，比如上架费、庆店费、条码费等，一般来说，批发经销商与终端会签定一个费用的合同，比如是庆店费，合同约定一年费用是多少，比如连续付了3个月的庆店费，还剩下多少费用，如何用最快的速度查出来？
8、批发经销商要管理很多客户的，有些是超过5千多个客户，有些客户是月结、有些是账期结，如果客户没有按规定时间付款给批发经销商，如何卡住送货呢？当然有些还涉及到铺货的问题。
9、从打开单到出货，流程是从打单打出单据，交给仓管（或者是客户）凭单据去检货，出仓交给客户，这一过程中有没能责任到人，比如出仓时，仓管员有没有签名？仓管员根据打出来的出仓单，如何出货才比较好？
10、退货的问题，批发商经常接收客户的退货，做为老板，有没有去关注为什么一些客户退货特别多，有些单品退货特别多？是客户有意刁难，还是某些单品质量不行？单品退货时，往往涉及破包、漏气、过期、变质、单品不符等这些细节，作为老板又如何去处理？
11、上面的问题解决了，反而在应收应付方面就容易解决很多的，因为上面的管理基础，应收应付只不是数字准确性的问题，当然基本的财务管理还是要的。
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